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法就是：沟通，沟通，再沟通。”
究竟怎样才能与企业的员工都能够有效地进行沟通呢？在企业中，人们进行沟通的方式主要有三种：上传、下达和平等交流。而“沟通位差效应”的研究结果表明，平等交流的效果最佳。这就需要领导者从高高在上的位置上走下来，和员工进行面对面的平等交流。这样的交流方式，才能够让员工真正放下包袱，向领导者说出自己的真实想法。
沃尔玛公司在有效沟通上的成功经验，就很值得今天的管理者借鉴。在沃尔玛有一个信条，那就是“员工是企业的合伙人”。这个信条的意义在于，它在一开始就将员工和领导者们放在平等的位置上，这为上下级之间的有效沟通奠定了基础。在沃尔玛，任何一个员工都会佩戴一个工作牌，在工作牌上除了员工的名字以外，并没有标明职务。这使得公司内部没有表面上的上下级之分，人人平等，员工可以放下包袱，享受到平等工作的快乐，为所有人的平等交流提供了一个基本的平台。
在公司内，沃尔玛实行极为开放的管理方式，员工在任何时间都可以通过各种形式和管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，就他们关心的事情和领导者进行交流。公司管理阶层会仔细讨论员工的意见，及时解决他们的问题。对于那些具有可行性的建议，公司会积极采纳并付诸实践。
董事长沃尔顿日常工作中的一项重要安排，就是接待那些希望和他对话的员工。对于这些员工的建议，沃尔顿会仔细进行甄别和分析。如果事实证明员工的建议是正确的，他就会采纳并加以实施。同时，他也会要求公司每一位管理人员都认真地对待这一问题。沃尔顿这种以身作则的工作方式，也为公司上下的有效沟通树立了榜样。
为了能够及时地解决与各分公司员工的沟通问题，沃尔玛公司甚至在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里停有十二架飞机。按照公司的工作安排，地区经理们每周一的早晨都会乘坐飞机前往自己分管的地区进行视察。视察一般会持续到周四。在视察过程中，经理们会大量接触基层的员工，了解他们对公司的建议和想法，对提出有建设性意见的员工及时进行奖励。因为能有效地和最基层的员工进行沟通，所以沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时做出调整。这就是沃尔玛得以傲立商业市场，成为著名企业的秘诀所在。沃尔顿近乎完美地为人们诠释了究竟什么是平等沟通，以及平等沟通是怎样进行的。
管理者必须要懂得平等是沟通的前提，一个始终不忘自己上司身份、对下属颐指气使的领导，很难让员工说出自己的真实想法。将自己放在与员工同等的位置，以共同的目标为出发点，这样才能够让员工真诚地向你提出自己的看法。不要让位置差距毁掉了你和员工之间的平等沟通。
35。威尔德定理：要说话，先听话
一个著名的演说家到一个城市进行演讲，演讲结束之后，其中一个记者问他说：“请问怎样才能够做一个好的演说家呢？”演说家笑着说：“很简单，学会和别人沟通。”“这是不是意味着要训练口才，比如多说话？”记者接着问。“不是。一个懂得沟通的人，要学会的最重要一点，是让别人来说，你要做的，只是认真地倾听。”
懂得倾听的人才会懂得沟通。当开始人际交往的时候，你必须首先要明白别人在说些什么。英国管理学家威尔德对此颇有感触。他说：“良好的沟通始于聆听，终于回答。”这就是说，管理者必须要倾听下属们的声音，才能够做出良好的管理决策。
管理者在工作中经常出现的最大问题，就是自以为是，忽略了员工的主动性。这使得他们在和员工进行沟通时，往往会站在自己的主观立场上来发问，使得沟通变成了训话。这导致了沟通的彻底失败。
一天，一家公司的领导收到了客户的投诉，是说自己的员工缺乏基本的礼貌。这位领导很生气，就将被投诉的员工叫到了自己的办公室。等到那位员工忐忑不安地坐在沙发上时，领导终于开口了：“你知道我为什么找你来吗？”
“知道。可是……”
“有客户投诉你缺乏基本礼貌，我们公司开办以来第一次遇到这种问题。”
“我没有，是因为……”
“因为什么？不要和我说一些荒唐的理由，现在我们的重点是，你被客户投诉了，怎样来解决这件事。”
“我想……或者……”员工开始支支吾吾起来。
“现在不是你想怎样，而是你应该要立刻给这位客户写一封道歉信，告诉他你犯错了，就这样。”
“嗯……好的……”员工低着头回应。
“那么现在就去吧。没其他的事情，你可以出去了。”领导说完后，开始埋头工作。
“是……”员工如释重负地站起身来，走出了领导的办公室。
你是否会觉得这样的场景很熟悉呢？的确，在很多的企业当中，这样的沟通方式一再上演。很多的领导者在和下属沟通时，缺乏必要的耐心及方法，将和员工的沟通变成了单方面的命令传达。就如同前面提到的一样，员工在整个过程中，甚至没有得到说话的机会。这样的方式，很难将之视为沟通。因为沟通是一种双向的行为，和他人沟通时，你首先要了解他人的想法，这样才能让沟通达到真正良好的效果。那么，上面的故事中的领导应该如何正确地与员工沟通呢？
员工战战兢兢地走进办公室，领导笑着对他说：“坐，因为我今天收到了一个客户对你的投诉，内容是说你缺乏基本的礼貌，所以我想了解一下究竟是怎么回事。”领导的笑容让员工放松了一些，他清清嗓子，诚恳地说：“是这样的，我当时在为那位客户介绍商品，可能因为我的说话语速有些快了，所以造成了他在听的时候出现了一些理解上的错误，认为我在言语上对他有些攻击，当时我跟他解释过了，可是他坚决不相信，说要投诉我。事情就是这样。”领导点点头说：“我也相信这是一个误会。我问了当时在场的其他人，他们也这样说。可见这位客户的确是对你有一些误会的地方。对于这件事情，你有没有什么看法呢？因为毕竟事情是因为你在介绍商品时说话太快而引起的。”员工说：“是，我也就这件事和客户解释过了，可是他不相信。”领导说；“那么这样好不好，你再以书面的形式向他道个歉，让他了解到你的诚意，也就不会再投诉你了。你觉得这个方法如何？”员工点头称好，领导又说：“我知道你们平常和客户接触很辛苦，有的时候也很为难，这次辛苦你了。以后有这种情况发生，你可以先和我沟通一下，我知道事情的经过，也可以直接和客户解释了。”员工感激地称谢，回去工作了。
仔细分析这两种沟通方式，很显然，后一种沟通方式，才是管理者真正应当仿效的。你要倾听员工的声音，员工才会愿意信任你，将工作中的情况及时地反馈给你，你才能够真正地掌握到一手的信息。记住，有效的沟通，首先来自于倾听。
36。踢猫效应：坏情绪会传染
有一个极为有趣的小故事：一个公司的董事长因为赶着上班去公司处理一些事情而超速驾驶，结果被警察拦了下来开了罚单。董事长憋了一肚子气，到了公司之后正好遇见经理来交工作报告，就随便找了个原因冲他发了一顿火。经理被责骂之后气急败坏地回到自己的办公室，又挑剔秘书的工作，把秘书一顿臭骂。秘书无缘无故挨了骂，心里很不痛快，就把同一部门的同事挖苦了一番。这位同事受了气回到家，冲着他的老婆发起了脾气。老婆感到委屈，就借机教训儿子。儿子一头火无处撒，就踢了自己家的猫一脚。
这一系列的连锁反应，就是“踢猫效应”。它说明人的不满情绪会沿着社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直扩散到最底层。人们会习惯于将自己情绪上的不满通过迁怒的方式转移到他人的身上。显然，这并不会消除他们自身的不满情绪，反而会使这种不健康的情绪一直蔓延下去。
因此，管理者必须要杜绝这种向下属发泄不满情绪的行为。在现实生活中，谁都会遇到一些不开心的事情，而将这种情绪扩大并转移到他人的身上，是一种极不负责的行为。尤其对于管理者而言，你所面临的，是整个公司的管理工作，如果让不良的情绪在公司中蔓延滋长，必然会影响到整个公司的工作氛围和工作成效。
如何在工作中杜绝“踢猫效应”呢？很简单，学会控制你自身的情绪。一个领导者必须要有宽广的胸襟，懂得如何有效地调节自己的情绪，不让负面的情绪影响到自己的工作。
美国前总统林肯，就是一个懂得如何克制自己的领导，他从来不向自己的属下发脾气。南北战争时期，林肯曾经收到一个将军的来信。在信中，这位将军措辞严厉地对林肯的某些工作方式提出了批评，言语中充满了讽刺和挖苦。林肯看完信之后十分恼火，立刻提笔给这位将军写了一封指责他的回信。然而在写完这封信之后，林肯并没有将它寄出去。考虑再三，林肯又写了另一封信，言语温和委婉地解释了工作，然后吩咐自己的秘书将第二封信寄给那位将军。
秘书觉得很奇怪，就问林肯说：“为什么你写了两封信，而却只将第二封寄出去呢？”林肯笑着说：“第一封信并不是写给别人的，而是写给我自己的，我从一开始就没有打算将它寄出去，它只是让我能够更加冷静地看待问题。而第二封信，才是我真正要寄出去的。”
这就是林肯的领导哲学。他知道，一味地压抑自己的情绪并没有什么好处，但同时他也不可能将这种负面的情绪发泄在下属身上。所以在处理事情之前，他采用了更加缓和的方式：文人小说下载先让自己冷静下来，然后再着手处理问题。林肯的这种管理方法显然是正确的。因为它避免了上司和下属之间的直接冲突，没有让这种负面的情绪影响到工作，反而获得更好的效果。
管理者应该学习林肯的这种做法，不要将自己的下属当做出气筒。迁怒他人是一种不负责任的行为，而迁怒自己的员工，你不但会因此失去他们的信任，更重要的是，你也会因此而让你的工作团队变得一团糟。
37。懒蚂蚁效应：“懒”人其实更有用
你是否仔细观察过蚂蚁们工作时的情况呢？一个有趣的现象是：蚂蚁们在搬运食物的时候，并非所有的蚂蚁都在勤奋地工作，其中的一小部分蚂蚁不但不加入到工作的蚁群当中，反而会四处东张西望，无所事事。而当蚂蚁们的食物来源断绝的时候，那些平常看起来很懒散的蚂蚁们，就会带领它们的同伴到一个有着新的食物来源的地方——那是它们早就已经侦查好了的。
这样一种有趣的分工协作现象，是日本北海道大学生物研究工作小组在实验中发现的。后来北京大学教授郑学益先生在阐述企业市场营销理念时，对这个故事做了含义上的引申：相对于那些整天在办公室里埋头苦干的员工，那些平日看起来工作不努力，却对市场发展有着敏锐眼光的员工更值得企业花大力气去培养。管理学上著名的“懒蚂蚁效应”就此出炉。
“懒蚂蚁效应”告诉管理者，判断