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另外，在一定的情况下，也可以对对方采取威胁或反威胁的手段，迫使对方就范。
准确地说，威胁或反威胁是一种笼统的说法。当你告诉对方，你要对他的行为进行控告，或通过新闻媒介进行舆论曝光，这就已经实施了威胁或反威胁。在多数情况下，威胁或反威胁都能收到一定程度的效果，因为商家会考虑其形象，谁也不希望因一点小事而置于舆论的关注之中。一般来说，聪明的人在自身的合法权益遭到损害时，总能找到相应适当的方法予以维护。
对于那些随意损害消费者行为的商家，你大可不必为其留面子，应揭穿其本来面目，这样，即可适时地维护自身的合法权益，还可使尚未上当的消费者免受其害。其实，这是一种社会公德，是一件很有意义的事情。同时，你也可在受损害的当场向身边的人寻求帮助，向他们说明你的情况，让他们评评理。这种方法往往也能获得意想不到的效果。当你向旁观者申诉并与商家理论时，一般会引来一些围观者，影响商家的正常营业，同时使商家“欺骗顾客”的名声会不胫而走，使商家的信誉受到相应的降低。大多数商家在面对这种情况时，都会转变态度，给你一个满意的处理结果。其实，万事万物都是相生相克的，既然有产生的原因，就必有相应的对付办法，问题是你会不会找原因，会不会使用相应的方法。
在强硬型谈判者里，有一类是以攻击为谈判手段的谈判者，他们的最大特点就是以攻为进和以攻为守，通过猛烈的攻击使对手就范，作出让步，达到自己的目的。在谈判中，遇到攻击型谈判对手，最好的对付方法是避其锋芒，打其要害。
一般的强硬型谈判对手通常是仅仅采取防御姿态坚持自己的原则立场，而攻击型谈判对手则不然，他们往往有目的、有针对性地向对方发起进攻，迫使对方屈服，甚至会不给对方反抗的余地。
对于攻击型的对手来说，往往能找到一些理由对他们加以反击，因为他们总有一些站不住脚的地方，问题是，他即使有缺点，对他应该如何进行反击？
譬如，有一次你开车到某一个地方去，半路上车坏了，你不得不去找一个修车匠把车修好。好不容易等到车修好之后，对方却索要令你无法想象的修理费。尽管你目瞪口呆，无法相信会有这么高的修理费，但事实上，对方确实付出了劳动，要修理费合理合法。争论的焦点便是修理费是否过高。
如何面对对手咄咄逼人的气势？是勇敢地与之抗争，还是付款息事宁人？
这类攻击型的对手有一个致命弱点，那就是气势汹汹的背后必然理由不足。他们往往是想用气势压倒你，他们心里也明白，他们应该收修理费，但绝不应收这么高。所以，你尽可冷静处理，当他气势逼人时，你可以冷眼对之，既不申辨说话也不惊张失措。对手的气焰一灭，立即恢复了他的本来面目，这时，你可上前与他讲理，让他给出一个合理合情的价格。
攻击型的对手表面上看并不都是那么吓人，击败他的关键之处是要找到要害，也就是其理由不足之处。掌握了这一点，你也可以套用对付强硬派的手法来对付他，如告诉他要向他的主管部门打电话，或是打电话找当地政府等，让对方明白，乱收费并不是致富的好方法，有时还得冒偷鸡不成反丢把米的风险。只要对方的气焰一灭，你再采用有理有节的方法与之对垒，用让他害怕的方式来威胁他，使他明白事理，不敢再闹，就取得了胜利。对付这类人，当事人必须注意的一点就是切莫惊慌，因为惊慌往往会自乱阵脚。同时，也不要过于愤怒，过于愤怒则会使自己失去分寸。无论是自乱阵脚还是失去分寸，都会给对方一些可乘之机，并使自己受到一定程度的损害。
还有一种谈判对手是搭档型的谈判者，他们在谈判的过程中若隐若现，虚实相间，最令人防不胜防。
搭档型谈判对手的表现通常是：当谈判开始时，对方只派一些低层人员作为主谈手。等到谈判快要达成协议时，真正的主谈手突然插进来，表示以前的己方人员无权作出这样的决定，或是以前所谈的价格过低，或是时间难以保证。当你表示失望或觉得一切都完了的时候，对方会说：“如果你确实急需，我也可以与你成交，但至少在价格上要做些调整……”你此时往往无可奈何。因为谈判进行到这个时候，你已完全摊开了底牌，对方掌握了你谈判的一切秘密，如果你想达成协议，除了作出让步外别无他法。
一般来说，国外的汽车交易商通常采用这种方法。当汽车推销员与你谈好一切条件，你准备付款时，他的老板会突然走出来说：“他无权决定汽车的价格，并且汽车售价太低。”
你虽有抱怨但无可奈何。当然，聪明的交易商为了不让你失望，会对你说：“如果你确实喜欢这部车子，而又不介意我稍稍提高一点价格的话，我们还是可以成交的。”既然已经谈到了这个程度，而你又确实觉得它挺不错，那再添一点钱也许不在乎。所以，这一种类型的谈判对手往往是谈判桌上的胜利者，因为他们能巧妙地利用顾客的购车欲望。顾客已经付出了相当的时间和精力，往往会产生多一点钱也无所谓的想法，不愿意重开谈判。因为那样意味着又要付出自己难以忍受的时间和精力，从而耽误掉许多别的重要事情。
因此，在谈判之初，你必须了解对手是否有权在协议书上签字。如果他表示决定权在他的上司那里，那你应坚决拒绝谈判。但是，也有另外的办法来应付这种情况。那就是，既然对手派的是下层人员与你谈判，你也不妨派下属人员去谈判或由别人代替你去谈判，待草签协议之后，你再直接与对方掌权之人谈判。这样，你将获得较大的转换空间，不致于到关键时刻被别人牵着鼻子走。
如果你的谈判对手伪装成有决定权的人，但当你们完成所有的谈判步骤而准备签订协议之时，他突然宣布必须与上司联系获得批准之后方可签字，这时你该怎么办呢？是作出让步签署协议，还是干脆拒绝，让以前的努力全部泡汤？
当然，你可以愤怒指责，但无济于事。事实已经明摆着，你必须从中找出一条路，找到一个解决力法。你是否签署协议，就只能看你是否真正想与对方达成这笔交易。
你如果无法拒绝这笔交易，那你就作出适当的让步，和他们签协议。如果这笔交易对你并无多大诱惑，或你不愿忍受对方的欺骗，受制于人，那你就可以明确地告诉对方：“我方的立场不可更改，如果你认为这份协议还有价值的话，那就把名签了。如果你认为它无足轻重，那我们就说再见。”对方一般会急坏了，因为他之所以这样做，不过是为追求更大的利润罢了，如果真丢掉了这笔生意，那对他无疑是一个损失。
和搭档型谈判对手进行谈判，一定得小心翼翼，谈判桌上处处是陷阱，稍有不慎就有掉下去的危险。
团体型谈判者是谈判桌上出现的最多的谈判者。一般来说，谈判团体的成员达到三人或三人以上的，我们皆可称之为团体型谈判者。目前，随着社会的发展，所谈判的内容尤其是关于高技术方面的谈判，往往需要各类专家出席，不如此不足以解决谈判中所遇到的专门问题。
如果谈判的对方是一个多人团体，而己方只是一个人单枪匹马，这时在谈判桌上就出现了众寡悬殊的情况，在这种情况下，人少的一方如何进行谈判，才能取得最后的胜利，这是值得研究的。
众寡悬殊的谈判阵势，往往对人多的一方有利，因为他们可以轮流作战，仍保持旺盛精力，而人少的一方却早已精疲力竭，最终影响判断能力。我们可以说，谈判对方排出人多势众的阵势，其目的和用意之一就是软硬兼施，令你疲于应付，最后不得不举手投降。他们的表现通常是：扮作强硬派的人激烈地指责你的不是，对你的缺点表示不满，并要你作出修改或表示某项承诺。在他作出种种威胁之后会告诉你，宁可谈判破裂他也绝不会让步。这时，扮演温和派的人又开始出场了，或是希望你作出一些让步，并表示对你的理解，或者作一些象征性的自责，使谈判气氛有所好转。
对方人愈多，愈容易摆出各种面孔，在这种情况下，人少的一方一定要镇静自若，要善于看穿他们背后的阴谋。他们其实离不开你，如果你离开谈判桌，他们一定会显得惊慌失措，因为没有了对手的谈判不具有任何意义。当然，要预料到这种事情并不容易。比如，本来很单纯的一件事情的谈判，你认为三个人就行了，而对方却派出了十个人的强大阵容，这大大超出你的意料。如果你能预料到这种情况，你也许会派出十个人的阵容与之对抗。但问题是，你直到走到谈判桌前才知道你是以寡敌众。
这时，如何组织队伍，实现最优的阵型，是分别单兵作战还是把三个人凝成一个团体迎战都要考虑好。一般来说，在这种情况下应当充分利用每个人的个体优势，进行有效分工，争取把对方的优势化解掉，这种方法可能不失为上策。
为了弥补人员不足，摆脱劣势，可以在谈判时向对方要求事无大小都必须全体参与讨论。这样，对方以十人之众与你方三人一起对每个问题加以讨论，就可以化解掉他们轮番作战的优势，浪费他们的谈判成本，使他们急于结束谈判，缩短时间。在三人对十人的情况下，最好是不要同意对方的分组讨论提议，因为那样他们将是以三人对一人，形势就会对自己一方不利。
如果谈判激烈争论不休，己方在应辩上难以自顾，最好的办法就是拖延时间，多增加一些休息的机会。这样，既可在对方攻势凌厉的情况下转变形势，又可给己方增加喘息和调整的机会，趁此机会进行一些必要的磋商，为下一轮的谈判作充分准备。团体型作战有他的优点又有他的缺点，就看你采取何种应对之策。好的对策往往能让劣势转为优势。
谈判的对手多种多样，在谈判中，我们还可能会遇到逼迫型的谈判对手。
逼迫型谈判者也是很难对付的一种谈判对手，他们通常会采取各种方式来威胁对方，使对方就范，如利用期限进行逼迫，利用对方的竞争对手进行逼近，利用拖延战术进行逼迫，甚至还会用无中生有的方法进行逼迫等。这些逼迫方式只要运用巧妙，其效果往往是不错的，有时甚至比正面的强迫威逼效果还要好。
在谈判中，一方面要识破对方的威逼手腕，并采取相应的方法将对方攻破，另一方面，也可以适当地使用一些威逼的方法，迫使对方就范，使谈判形式朝着有利于自己一方的方向发展。
在诸多的逼迫式谈判方法中，期限式逼迫通常为人们采用得最多。因为在谈判中，利用期限逼迫对手在最短的时间内作出决定，一旦对方明白了事情的严重性，自然而然地就会产生一种压力。因为如果放弃，将会前功尽弃，使这一段时间内的所有努力化为乌有，而人们都是不喜欢空手而归的，所以，宁愿作出一些让步也要达成协议。
例如，有时商家会挂出这样的招牌：“本公司为庆祝成立十周年，特举行优惠销售，在三月二十一日至四月二十一�