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点评：危机正是通过舆论表现出来的。
危机爆发后，企业作出的反应将决定自身今后是否能够存活下来。那么应该如何正确处理危机呢？
案例
三株的命运
几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好的处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
点评：这是一个中国中小企业处理危机的管理方式，几乎在类似的情况下，一个美国企业又有另一种处理方式。
案例
泰莱诺巧渡难关
美国某药业公司生产泰莱诺止痛片，由于疗效独特，产品问世后迅速占领了市场40％以上的份额。但一段时间后，芝加哥州竟传出有7人服用该产品而死亡的消息，其中还发现剧毒氰化钾成分。一时间舆论大哗。此情此景，泰莱诺如何渡过难关？
第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用泰莱诺产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的泰莱诺上面均有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。于是，泰莱诺又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰莱诺”公司出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新泰莱诺胶囊。第三个星期，“泰莱诺”公司再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。
点评：当企业出现问题的时候，不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重；积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间，这些都是值得企业管理人员学习的。
当然，危机还可以从另一个角度来解释，那就是既是风险又是机会。美国泰莱诺公司的做法可以看到制订危机应变方案的重要性。那么，该如何制订危机应变方案呢？
很多世界著名企业都为我们提供了很多借鉴，总的来说，可以归纳为以下几点：在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机作出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划；写出具体的危机处理书面方案；根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力要从最高领导做起：企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须要解决好两个关键性的问题；管理好三项核心流程；建立执行构架，营造出执行的文化与流程。
中国企业领导执行的误区：对“执行”的期望过高；片面理解“执行”；仍然保持原来的管理方式；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完善；没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。
领导角色定位观念变革：领导必须具备执行力；领导需要一手抓策略，一手抓执行力；领导是策略执行最重要的主体；领导重视下属执行力的培养；领导应致力于营造企业执行力文化。
执行型领导人要做的七件事：了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。
执行型领导必须规避的七个陷阱：根据对企业的考察，我们总结了执行型领导必须规避的七种典型的执行陷阱，分别为：拒绝承担个人责任；注重结果，忽视思想；在公司的内部形成对立；忘了利润——公司的命脉；不当老板只做哥儿们；纵容能力不足的人；缺乏危机意识。
一、执行力扭曲的内在原因
一般说来，在一个企业内部并非完全没有执行力，只不过即存的执行力往往容易发生扭曲，这与管理的链接或中间环节有关。
1 企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
作出一项经营决策之后自己去做，这不是管理者的管理。管理者的管理往往是制订出管理举措之后，督促和要求别人去落实、去执行。稍大一些的企业便是督促别人去管理。在总公司与子公司之间，子公司具有很强的独立性，总公司决策的执行问题更为重要。于是，企业管理的执行力便和担负执行职责的人员的主观状态有密切相关。我们不妨把担负执行职责的人员称为“二传手”。在现代化大企业或者企业集团里，层次较多，还有三传手、四传手等等。相对于管理者或高层主管来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”。当然，在同一层级中，也有统揽全局与负责具体执行的分工，相对于一个领导集体而言，负责具体执行的领导成员也是一个“二传手”。“二传手”们都有自己的“势力范围”，有的甚至是一方“诸侯”，都有自己的管理职责。企业的执行力，都是通过各种各样的“二传手”的具体管理来实现的。因此管理者或高层主管重视执行力，其实就是要重视对管理者的管理，或者说是对管理的管理，是婆婆对媳妇的管理。
2 不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
在企业经营管理中的执行力，主要指的是以利益为导向的执行力，它不同于行政命令中的执行力与道德约束中的执行力。行政命令中的执行力强制性明显，道德约束中的执行力则迠立在较强的自觉性基础之上，以利益为导向的执行力则处在两者之间，具有相应的自由度。一项管理举措在执行的过程中如果发生了利益冲突，“二传手”们就会利用自己认为可能的自由度里，努力追求对自己、小团体更现实的特殊利益，或者争取其更大的份额。这种现实的利益一般指的是不正当的利益，有些虽然是正当的利益，但实现的方式不正当，也就使得其不正当了。我们把这种追求不正当利益的行为叫做不正当管理。不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。这种对不正当利益的追求是打着管理的旗号，是在管理的过程中实现的，也是在“管理”。显然，“二传手”们也是在执行企业的经营决策或者管理举措，只不过违背了集体决策或者管理举措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了经”，即产生了执行力扭曲。管理者、高层主管本想通过二传手的直接管理产生相应的执行力，二传手反而另有可图，或者反过来利用执行环节将集体决策、管理举措变为对抗管理者、高层主管追究其错误行为与不正当管理的藉口或盾牌，使得执行力成为异己的力量，常常令管理者、高层主管哭笑不得。
需要指出的是，二传手通过不正当管理使执行力扭曲，不是因为对经营决策或管理举措理解有误，而是有意为之，有时候就是利用自己控制的执行权、执行力问管理者、高层主管所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗，而是智力的对弈或博弈。这种行为使得企业的经营决策和管理举措执行不下去，或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，但直接影响企业正常的经营效益，是对管理者、高层主管人员意志和智慧的考验，管理者和高层主管不能不予以高度的重视。
二、执行力扭曲的几种表现
1 执行“变味”
执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，便它它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。
2 缓冲虚置
推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者的更严厉的处罚。
3 消积抵消
企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消积应付，结果形成了新的问题，抵销了增效措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。
4 断章取义
二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞好大门的环境卫生和绿化维护工作。直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？
5 借机循私
企业推出了控制有效资源，维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占为己有成名将企业的控制变为个人的“垄”断。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息的便利为代价要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。
6 恶意延伸
一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业�