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司的财务绝对公私分明。
薪火相传
《再造宏碁》当中也提到了薪火相传，我现在已经成立自己的网站，就叫做”薪传网站”（stanshares。tw），提供我在信息电子产业三十多年的经验给大家参考。另外，退休以后我要专心经营中华智融公司（iDSoftCapital，iD是IntellectualDevelopment及IntelligenceDragon之意），其实这是我一直没有放弃的目标—”龙腾国际、龙梦成真”，希望华人能够在国际上扬眉吐气。现在如果要龙梦成真，已经不是靠钱了，尤其在知识经济里，龙梦成真完全要靠Soft…capital，Soft…capital的中文我用”智融”来表达。
金融事业有几百年的历史，智融事业也早已存在，就是顾问业，不过我心目中的智融事业不只是顾问业，应该是一个综合的东西，结合了创投、基金管理、后育成服务、变革服务等等。后育成和智融都是我创造的名词，我们要从事的是新型态的创投，创投是人家创业之后你再投资，但是我要做的是我参与投资之后跟你一起创业，这是一个全新的概念，刚加入中华智融合伙人、原硅谷橡子园（AcornCampus）创办人陈五福称之为”投创”。
我做这些事情都是为了薪火相传。我的理念很简单，因为资源很有限，在二十几年前能够做出一些成绩就算是很大的成就，但现在如果还是只靠自己，做得再辛苦也很难有太大的成绩，唯一的方法就是通过很多人的力量和组织的力量，薪火相传。我认为成就不必在我，整个台湾的成就，或者比较广义地说，整个大中华的成就，就是我们的成就。我们当然要在台湾立足，在台湾生根，但是眼界也要放宽，从台湾出发，然后放眼大陆，放眼天下。
前言第4节 回首来时路（2）
认输才会赢
我在《再造宏碁》里面讲了很多”认输”的案例，那是进行第一次再造时的经验，后来我又推动了准二造、二造等改革，有了这几次经验，我发现成功的关键要素之一还是认输。每次都是在认输之后舍弃一些东西，然后才能解决问题，开创新局，不认输的话恐怕难有转机。例如，打消不良坏帐在美国是家常便饭，在日本就不是，台湾也不是，2001年宏碁一举打消41亿元的坏帐，这是台湾第一次有企业进行这么大规模打消坏帐的行动，可说是开风气之先，造成很大的影响，其他企业陆续跟进，像是华南银行打消呆帐100多亿元，这就是认输才会赢。
二造也是在认输之后重新找到赢的策略。二造的做法是分割，包括代工和自有品牌的分割，也就是产销分割，以及在Acer品牌之外另创BenQ品牌。分割之后的宏碁变得一无所有，只剩下Acer四个字，转变成一个全新的型态。宏碁如果要在一无所有之中创造价值，前提是个人电脑的硬件生意要能赚钱，所以我们发展出新经销营运模式。接下来还要创造未来的价值，所以我才成立了价值创新中心。这些动作在世界上相对来讲都是新创的，所以引起很大的注意，例如，很多产业分析师都在询问我们产销分割的事情，很想了解为什么最近很多人都在我们之后也开始采取类似的行动，例如裕隆集团也把产与销分开。
众志成城
《再造宏碁》曾经让许多读者得到很多启示，我希望《宏碁的变革之舞》再度扮演这样的角色。
宏碁进行第二次再造时，面临的是原来十倍大的挑战，因为我们一造时是以整个集团突破10亿美元为目标，二造则是要突破100亿美元，所以二造是比一造还大十倍的克服过程。二造时面临的产业环境也比一造更为严竣。一造的时候，信息业的厂商都不赚钱，当时与我们同级的公司现在几乎都已经不存在了，因为这个产业变化太多，竞争太厉害，经营企业不容易，不只台湾，全世界都面临这个问题。二造时整个产业更成熟，竞争更甚以往，挑战也更严厉。
IBM成立几十年之后，到1991年才出现问题，必须进行变革。而宏碁的一造和二造之间相隔约九年，因为宏碁多角化经营，成长得太积极，而且做的很多事情都类似开路先锋，台湾都还没有人做，在国际上的困难度又比较高，例如自创品牌，以及早期跨入个人电脑、DRAM等产业。大部分的开路先锋到后来都变成了先烈，宏碁如果以个别的尝试来看，也有不少成为”先烈”，所幸也有不少成功之处，所以算总帐下来，宏碁活得还不错。2003年宏碁公司合并营收为1；576。55亿元，整个泛宏碁集团的营收则达到5；400亿元。历史不断地重复，如果不小心，有可能会重蹈覆辙，也有很多人是因为之前从未经过历练，所以容易失败。宏碁很幸运能恭逢其盛，经过很多历练，而且很多同仁在公司碰到挫折时，仍然愿意一起面对挑战，现在的成绩都是大家用心努力得来的。
我在电子信息产业三十三年，从计算器开始一直做到现在，全世界电子产业大概找不到像我在位这么久的首席执行官了，我可以说是全世界电子产业的重要资源，我写《宏碁的世纪变革》留下这一段经验的纪录，是一件很有意义的事。
我常常会想，到底宏碁代表的是什么？有人说，宏碁代表台湾高科技的发展史，也有人说，宏碁代表年轻人逐梦的一个过程，也有人说，宏碁代表台湾自创品牌的心酸，代表早期台湾大规模员工入股的一个模式，代表公司治理的新文化。我想，比较不太一样的地方应该是宏碁代表了众志成城。虽然我可能在媒体的知名度比较高，好像我就代表宏碁，但是宏碁实际上代表的是群体，因为宏碁是从分布式管理开始的，训练了很多人才，代表一个众志成城的结果。
一般人想要学王永庆可能很难，想要学施振荣比较容易，这不是指个性，而是指经营事业的一些模式。我的个性别人恐怕很难学，例如要享受大权旁落，这个对很多人来说是学不到的，但是宏碁能做到现在的规模，我能大家也能。王永庆做的都是很大规模的事，他的气魄和手法恐怕很难有人学得到；张忠谋在台积电做的事，除了他恐怕也没有人能做。但我做的事情都从小开始慢慢做大，我成立明碁、扬智、国碁都是如此，所以我做的事大家都可以学。我现在因为健康的关系，做事业不能企图心太大，我的企图心反而变成通过众人的智慧或意志来成就社会的发展，我自己则是自得其乐。
变革管理的经验分享
因此我要讲的不仅是宏碁的故事而已，还包含故事的许多背景，这些想法和道理都是我根据三十三年的产业经历和推动两次企业再造的经验而产生的，因此，写这本书的时候，我用”变革管理”来贯穿这些经验，不像《再造宏碁》的做法比较简单，按照时间顺序来铺陈。我相信，即使经过十年、二十年再来看本书的内容，仍然会有参考价值。不过，我绝对反对别人完全按照我书上的内容如法泡制，我甚至可以断言，那么做恐怕注定会失败。
我经历过全球电子产业那么多的变化起伏，深深了解成长是有极限的，产业的内外在环境都会改变，企业若要永续成长，持续创造价值，就绝对不能墨守成规，必须果决地进行变革管理。
因此，在接下来的章节里，我将会先描述宏碁在2000年年底推动的第二次企业再造，宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分配资源；经营多年的自有品牌，如何在欧洲市场扬眉吐气，在美国市场终于转亏为盈；分家后的纬创和明基未来的发展方向。
谈完宏碁的二造之后，我将深入探讨企业经营的一些重要课题，首先是本书的主轴，也就是变革管理。进行变革管理的目标是为了创造企业的价值，因此接下来我会探讨创造企业价值的方法和手段，包括品牌价值公式、价值创新中心、微巨服务、人才培育、企业文化、财务管理、公司治理等，同时也将进一步阐释微笑曲线。
以前宏碁在业界独领风骚，所以曾经有一阵子，报社的记者常被主管抱怨怎么所有的消息都是宏碁。产业发展的初期总要有人唱独角戏，但是如果一直都只有宏碁唱独角戏，就表示产业的发展不太健全。所幸到了今天，台湾的高科技产业已经变得更多元化，有很多优良的厂商一起来参与，而不是只有宏碁，这样的发展比较健全。
在我三十三年的产业经历中，得第一对我来说是家常便饭。例如，宏碁在1998年跃居全台湾制造业规模最大的公司，曾经是全岛进出口金额最大的公司，宏碁也曾经是全岛高科技产业里专利最多的公司，宏碁一家公司的专利数就超过所有其他公司的总和，宏碁也得到第一届、第二届的台湾发明奖。宏碁有太多得第一的辉煌历史，但是我并不会念念不忘曾经得到过的第一，那些都已经过去，重要的是现在和未来，未来还有值得努力的空间。
快乐的退休人
虽然我在写这本书的时候还不确定到底应该用什么形式退休，不过我想我应该是一个快乐的退休人，这在全世界是少有的。我希望这一年没有什么重大的问题，在企业处于阶段性的巅峰时急流勇退，这是很多企业家的心愿，但是真正能够做到的人并不多，我可以做到，当然会很快乐。
2003年我获得”推广台湾国际品牌特别贡献奖”，在致辞时提到，我能够这样快乐地退休，一定要谢谢KY（李焜耀，明基电通董事长）、JT（王振堂，宏碁总经理）、Simon（林宪铭，纬创资通董事长）。我也要谢谢Gianfranco（GianfrancoLanci，中文名字是兰奇，宏碁国际营运总部共同总经理），兰奇这个外国人是宏碁的关键人物之一，在他的领导下，宏碁笔记本电脑在欧洲的销售量屡创佳绩。因为这些人把份内的事情做好，我退休的时候就不会有很大的遗憾。（注二）
当然，世界上没有十全十美的，还是会有一些小遗憾。例如，宏碁的个人电脑在台湾是第一名，固然值得欣喜，但是笔记本电脑在台湾并不是第一名，这的确是一个小遗憾，不过我知道大家已经尽力了，所以不忍苛责。
2003年宏碁在欧洲市场告捷，2004年更上一层楼，宏碁整体个人电脑的销售量在第二季位居全球第五，笔记本电脑出货量则在西欧首度打败惠普，位居第一位。大中华市场和美国市场也努力耕耘，自有品牌会有全面性的发展。
又如纬创进入ODM（原厂委托设计制造）的领域起步太晚，面临的对手太强，经营得比较辛苦。虽然分家之后纬创是三大集团中最晚看到成果的，但是纬创经过积极努力，2004年会有高度成长，应该可以真正站稳脚步。2004年三大集团全都有高成长，我可以说是没有什么遗憾了。
Metooisnotmystyle
我很早就决定六十岁要退休，希望能够有一个完全不一样的退休方式，因为我一直强调Metooisnotmystyle（跟随非我风格）。高教授邀请我写这本书的时候，我还没有想清楚退休时要怎么做，但至少这本书应该可以当作我退休前的重要献礼之一。我退休的形式一定要有意义，而且希望能有一点示范作用