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接下来我就去检查商品。
这下我的脸不由得变青了，我终于发现了销售额下滑的原因！我计算了商品的生命周期，发现迄今为止，支撑销售额的主打商品已经非常过时了，而且根据预测，这种商品在两个月前就已冲上了最高点。即便它再顽强，也只有半年的寿命了。
当然，我无法当着推销员的面说“你的商品气数已尽了”。
我强颜欢笑说道：“哈哈哈，还能再畅销好几个月呢。在此期间，就请社长开发出新商品吧。”
这是我惟一力所能及的事情了。
我曾经很愚蠢。我一直有一种错觉，认为经营者拥有事业战略是理所当然的事。可现实恰恰是大多数的社长没有战略。当然，即使是没有战略的公司，也能凭借有效的武器（战术）而提升业绩。但是，这必定只会是昙花一现。
当然，我也不能嗤笑别人。虽然是取得了MBA（工商管理硕士）学位，可是我自己也曾经不懂得生存的战略。
记得还是在我为别人打工的时候，我曾经在一家外资家电工厂当日本分社的社长。分社长说起来挺神气的，可这只是个头衔，实际上就是个土里土气的推销员罢了。
我的任务就是在号称“家电王国”的日本，把美国造的冰箱、洗衣机、餐具洗涤烘干机卖出去。我想，所谓的“把冰卖给爱斯基摩人”也莫过与此了。不仅困难如此，而且业绩一旦下滑，二话不说就得走人，这就是外企。我一边对供职于金光闪闪的银行或证券公司的MBA同学们侧目以视，一边拼命提高销售量，“上下求索”存活的道路。没想还真让我给杀出了一块夹缝中的市场，在被媒体报道了一番后，马马虎虎也算是个成功人士了吧。
当时的主打商品是巨大无比的冰箱。产品质量是没得说，可就是卖不出去。为了卖出这价值24万日元的冰箱，我竭尽了全力。有时候总算卖出去了，可是又因太大而进不了顾客的家门被退掉；如果顾客稍有不满我们也会惨遭退货。 如果产品出了毛病，除夕夜也会打电话来。有时联系不到维修人员，我这个MBA就要上门去维修。连派来的女员工也是要七点上班，一直工作到夜里一两点。只要一出现问题，电话就响个不停。
尽管如此，我却很快乐。我切实感受到每天都学到了新东西。
“我在明智地经营着，所以才会这么繁忙。”我自我陶醉了。
可是有一天，事务所里闯进了一名推销员，他说可以免费赠送手机。我看不是什么坏事，所以当场就签了合同。我一边在合同上盖章，一边问推销员有多少钱的提成。没想到推销员说出的数字让我愕然：把小小的掌上之物免费送出去，就能赚数万日元，而挥汗如雨地卖着冰箱这样的庞然大物也只能赚到这么多呀！
在那一瞬间，我明白了事业的战略为何物。
如果战略错误，就会成为忙碌却不盈利的公司。工资会很低，职员过不上幸福的生活，当然职员们的家人也不会有幸福可言。工作也许很有趣，可是一旦工作中毒，就会视工作为生命，失去属于自己的人生。这就是没有战略的公司的真实状态。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第2节 拥有战略的公司的真实状况
一言以概之，拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买 ；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。
有了战略后，可以在短期内使业界重新洗牌。
一个从零开始的公司在竞争对手毫无知觉的情况下成为业界领袖的方法就叫做战略。
让我介绍一下那些拥有战略的公司。
比如L HOUSE股份公司（茅野市长野县 ）的平秀信社长正在经营的工程公司。
我们结识时他还在为别人打工。一天，他给我打来了电话，问道 ：
“我做了削减建筑成本的一揽子计划，想自己独立创业。你觉得如何？”
“准能行。搏一下吧。”我建议道。
两个月之后，他果真独立创业了。
独立后的第三个月，他完成了预计年收入。有了资金后，他和我商讨情况，说这次想进军向往已久的住宅建筑业。在动手参与之前，面对竞争激烈的业界，他彻底地、多方面地检讨自己，磨练事业的战略，并以该战略为基础，做出了细则。
结果在今天也算是神话：短短两年的时间，他改写了业界的版图。
创业的第一年——成为纳税额4000万日元的优秀法人。创业第二年——成为当地最优秀的工程公司，这是让人大跌眼镜的成功。试想一下这样的情形，当你借了30年期的贷款去委托他为你建一所终生居住的房子时，公司的日程居然早已排满。
他对职员们这样说：
“如果要我低声下气的揽生意，索性就不开这个工程公司了。”
他打破了“早磕头晚烧香”这一业界公认的常识，没有去刻意经营，却造就了一个顾客盈门的公司。
通常，如果有这样的成绩，社长就会飘飘然。可是平社长却一点也不骄傲。因为他能够预测自己公司的将来。因此，他冷静地把握着自己的定位，现在正在尽全力做着应该做的事。
再举另一家拥有战略的公司为例。
“运动家”股份公司（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经营与健康、运动有关的商品。公司曾被《钻石周刊》收录在记实特刊《10年后的大企业》中，近几年的发展更是令人瞩目。
1999年通过邮购的顾客只有一万人；到了2000年就达到了两万人。2002年更是飞速的增加到了10万人。
一踏进这家店铺，所见的情景会使你怀疑自己的眼睛。虽然只是5坪大的小店，特殊材料制成的贵得出奇的袜子和T恤卖得红红火火；对肩肌疲劳有特效的项圈虽然价值数万，可顾客还是毫不犹豫地买了下来；一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；如果让那些靠打折惨淡经营的量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。
只要一走进这种正在向前发展着的公司，就会马上有感觉，因为高涨的热情是很不同的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”的公司。这里的社长格外的温厚，职员们都能在独立思考后去做事。还有，这里是职员和公司互相扶持成长的地方。
这样的一个公司，在几年前却迟迟没有定下方向。据说有段时间他和所信赖的骨干员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品销售的优先顺序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和顾客建立起ONE…TO…ONE的关系，并成立了员工自学的组织。结果，战略和战术两个车轮同时运转，使“运动家”成为了一家对顾客和员工都有绝对吸引力的公司。
和平社长一样，山口社长虽然十分成功，却一点也没有变。他没有换乘奔驰，依旧开着他的破老爷车去上班。
这就是有战略公司和无战略公司的真实写照。
一边是沸腾着热情，另一边是为资金周转而奔走。
一边是预测未来，抢占先机，一边是为应付日常事业而疲于奔命，回过神时才发现已走到了悬崖尽头。
这就是两极分化的现实。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第3节 不足30人的公司在为了一飞冲天，渴求战略
为什么大多数公司没有战略？
据竹田阳一先生（LB－C星型战略的创始人）说，日本中小型企业经营者中几乎没有人学过战略。从战后的现实来看，赢利公司大部分是单凭地产和股票的增值收益赚钱，从实业中并没有获得多大的利益。能从实业中赚钱的，据说只能是那些研究过战略的人。
到了今天，包括个人创业在内的不同规模的企业比率是：1至9人的公司占82％，10至29人的公司点13％，30至99人的公司占4％，99人以上的公司只占0。6％。也就是说，大部分的公司在10人左右的规模时就停滞了，很难长大。
这是为什么呢？企业处在10人以下规模时，只要社长一个人长袖善舞，公司就能发展。社长独领风骚，其他的职员追随左右。可是，如果规模再扩大的话，社长一个人就力不从心了。没有明确的战略，职员们就不可能获得收益，当然也不会再追随他了。
30人以下的公司占日本创业企业总数的95％，一旦某家公司拥有合适的战略并加以实施的话，就能实现巨大的飞跃。为什么这么说呢？因为大多数的竞争对手对战略的认识处于最原始的阶段，再不就是正处在思考停顿状态，在为做什么、怎么做而发愁。
在这种状况下，脱颖而出几乎不需要什么能力。学历不是必需的，资历也不是必需的。在别人无所事事、抱怨“不景气”的时候，只要你进行战略性构想，就能如虎入羊群一般在短时间内获得绝对优势。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第4节 取得美国精英院校MBA学位的我也曾不懂战略
如果在言谈中加入“战略”这个字眼的话，听上去就让人觉得很有智慧，所以就被用得很滥。像什么企业战略、事业战略、商品战略、IT战略、人才战略等，还有信息战略、物流战略等等。像这种信手拈来的字眼和战略联系在一起，就算没有什么意思，听上去也很郑重其事。
惭愧的是，过去我虽然取得了MBA学位，可是完全不懂战略是什么。至于生搬硬套教科书，构建所谓的战略或是写出华而不实的广告策划书，那才是我的拿手好戏。说实话，在那家总销售额高达1000亿日元的美国精英企业工作时，我也曾在气派的会议室中向CEO（执行总裁）高谈阔论过进军日本的战略。
可是到了现在，我可以坦白告诉大家，我以前的战略只限于在会议室里熠熠生辉，可是在实战中它却没有什么用处。它只在分析情况时适用，在此之后如果想要进行战略构思，真正赢利的话，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，当时我却没有发现这一点。我连自己会不会构筑战略也不知道，更谈不上如何构筑战略了。
战略不是会议室的产物，它产生于咖啡馆中。
让你赚钱的不是写得工工整整的广告策划书，而是在咖啡馆的纸巾上用原珠笔龙飞凤舞写下的涂鸦之作。就我的经验而言，那些赚取数亿利润的事业都是这样开始的。
有人说：“战略太难了，不苦学就建构不出来。”对于这种观念的蔓延我感到很遗憾。为什么呢？因为花费时间去学习战略、做出战略，然后为如何实施而踌躇徘徊，这本身就是本末倒置。真正的战略不是在会议室里被讨论来讨论去的静态的东西，一旦有了战略创意，就要赶快去实现。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第5节 战略的四个基本要素