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在《割舌燕子》的故事中，有一段大箱子和小箱子该选哪一个的情节。本来应该选小箱子才对的，可最终还是选了大箱子。因为对大多数人来说，比起质来，量更容易让他们动心。
提升超值感的第三个例子是明确提出投资回收期的概念。对于针对企业法人的商品来说，这一条更为适用。在决定是否购买时，投资回收期往往是法人们潜意识里使用得最频繁的判断标准。所以，如果在这一期间明确提出这个概念，即使销售的商品很昂贵，也很容易让大家觉得这价格很合理。
比如你想卖出100万日元的商品，而它的投资回收期是三个月，那么你就可以向潜在的顾客强调“三个月后，100万日元可以全额回收，而以后的日子里就能源源不断地产生纯利了。”这样一来，从经营者的视角来看，不买就是损失了。比起花一个小时的时间谈论商品的特征，利用几分钟传达出短时间能回收成本的信息更能让价格合理化。
提升超值感的第四个例子是和处于不同平面的高价商品进行比较。假设你想推销的是900日元的苹果。900日元的苹果属于非常贵的。一般情况下，会说“非常好吃所以才贵”之类的话，试图靠着强调其美味将价格合理化。可是，把它和同类商品进行比较，900日元的价格还是不合情理。
所以，我们要把苹果和特级甜瓜进行比较，“这种苹果可不是普通的苹果，它被称为梦幻苹果。它的味道甚至超过了高级甜瓜。高级甜瓜要卖3000日元到5000日元，可是这种苹果只卖900日元。”也许这是个有点极端的事例，不过像这样，和本不相关的高价商品相比后，超值感觉就这样被提高了。
在此之前，“新房魔术师”被称作增建、改建。叫增建、改建的时期，它位于价格表达力分析图的左下位置。首先，在没有得到报价之前，顾客们根本预测不出要花多少钱，因此价格的明确性很低。至于报价金额的合理性，不和别的公司进行比较也判断不出来。其后果就是顾客要从多家公司听取报价。
与之不同的是，“新房魔术师”把自己定位为低价格的新建住宅，而不是增建改建。这种情况下，它在价格表现力分析图的位置又是如何呢？首先价格明确性被极大的改善了。因为可以标出每坪多少万日元。其次，正如它所言，“只花新建住宅三分之一的价格，房子便和新的一样”，让人们充分感受到了价格的合理性。
通常人们认为价格便宜才有竞争力，可这只是量贩等行业的常识而已。在大多数的行业——特别是所售商品购买频率低的行业中，顾客连“大概花多少钱能买下来”这种很模糊的价格范围都不知道。他们只能一边担心自己是不是被宰当了冤大头，一边打电话询问：“请问多少钱？”只要为那些在黑暗中忐忑不安的顾客点上一盏灯，向他们伸出双手，就能确保你在价格上的优越性。
第四篇 遇到理想顾客的方法第7节 如何抬高参与壁垒
关于竞争战略，最后还有重要的二个课题：你如何防备对手的参与呢？还有就是当你与竞争对手作战消耗过多时，如何迅速地撤兵呢？一般企业在建立战略时，往往不会论及这两个课题，可是在事业生命周期趋于短期化的今天，它的重要性变得地越来越大了。
如果是大的企业，凭着资本和技术就可以建筑起参与的壁垒；可是就普通公司而言，它们在大多数行业中都很难做到不让别人参与。商品越来越同化，像是从一个模子刻出来的。如果追踪寻源的话，有时会发现大家都是从同一家公司进的货。说到差异化，无非是指广告宣传的创意、店面设计、商标、招牌、商品陈列等等的不同罢了。而这些东西都可以在短时间内被轻松地仿制出来。
还有，现在信息交流的速度非常之快，想把企业的成功要素长时间地隐瞒下去是很困难的。在互联网的世界中，如果有人想盗用你主页的设计，一秒钟之内就能得到，把颜色变一下，就能以同样的方法进行销售。
现实的问题是行业如果发展，对手的参与就不可避免。在同一商圈内散发内容完全相同的广告传单，用不着进行复杂的计算你也能算出反馈率会减少一半。实际上，在成长期中随着对手的相继参与，广告的反馈率有时会下降三分之一甚至四分之一。于是，原有的事业模式维持不下去，事业的生存到了生死关头。
在这种状况下，到底怎样才能建起参与的壁垒成了大问题。
所以在被对手挤进来之前，有必要加高参与的壁垒。在对手参与进来后，一定要采取措施尽量不要减弱自己公司的竞争优越性。
典型的参与壁垒构筑法是以下几种。
不让对方知道你采用的是什么样的战略。比如做广告时，只登一些小幅广告通知大家领取小册子，至于到底要做什么，不成为顾客就无从知晓。
表现出一付没有赚到钱的样子。如果对手问你：“最近，你们广告打得很厉害呀！反应怎么样？”你唉声叹气地说：“真惨呀。非常失败。”
行业领头企业的广告被人模仿了，以攻为守打出了关于“为什么我们会被模仿？”的广告。
确保商品命名方面的竞争力，申请创意专利、商标专利、特许专利。
为了保护著作权，在广告传单、广告文字中添加具有产权保护效力的©；字样。
将后出的产品和公司已出产品设计成一个系列，别的公司就很难模仿。
让顾客有种必须使用公司的指定产品和耗材的印象。比如要销售复印机的话，复印机本身可以不赚钱，而可以通过销售耗材来赚钱。可以将耗材的规格改为仅供专用商品使用，或是让顾客产生类似的感觉。
不要中断和顾客的联络，要加强感情上的联系。
为了不让对手参与到低价位区域，同一个公司内可以拥有两块招牌，高价位和低价位双管齐下，把两种顾客都吸引过来。
以上各例都可以作为参考。
预先设计好参与壁垒固然重要，可实际上，即使这样做，对手的参与也不会停止，所以参与之后的对策也很重要。
我的意见是，在已有战略构筑力的基础上，最重要的是和顾客结成牢不可破的同盟。这样的话，即使对手参与进来自己也不会受到影响，反而还会以此为契机，增加公司的忠实拥护者。
以前，曾有两家不动产公司同时销售“先卖后建”的房屋（先将土地卖给顾客，再替他们在上面建筑房屋），在相距不到100米的同一商圈内以同样的办法展开销售攻势。
双方都是以关注缺陷住宅的方法展开攻势。A社率先采用了这个方法，这抢先的一步为它吸引了众多的顾客。虽然B社并没有刻意抄袭，可是在顾客看来，他们在抄袭A社。
接下来发生了什么？顾客便跑到B社去询问：“贵社和A社有关系吗？”然后向A社报告消息说：“B社在抄袭你们呢。”从“告密”心理来看，他们到B社收集消息并对此表示谴责后，对A社更加深信不疑了。也就是说，被同等水平的公司抄袭之后，可以确实促进老客户的忠诚化进程。
另一方面，那些抄袭的公司每天都要被人指责“你们是不是在抄袭”，无法有尊严地进行工作。结果就算抄袭了别人，也会因为战略的其他要素得不到整合而导致利润下降，总有一天会从商场上黯然退出。也有一种可能，假如这个公司有足够智慧，他就可以将“完全不同于A社”作为切入点，重出江湖。而且，对于那些头脑冷静的公司来说，通过这次经历，可以认识到自己公司擅长什么、哪方面比较有优势，也就是说重新审视了战略。
在互相承认对方长处的前提下，同行不再是冤家，从而能形成一种良好的竞争关系。实际中不乏这样的例子，比如有这样两家日式糕点店，其中一家最擅长制作带馅的糕点。他选用的是非常讲究的材料，花费了许多心血。这是他的招牌产品，顾客们都是为此而来的。而另一家擅长别的手艺，在带馅糕点上面并没有下太多的功夫。在这种情况下，如果在同行的店铺里进行广告促销的话，反响一定会很好。事实上，与其企图自己一统天下，不如身处同一行业，承认、并利用彼此所拥有的长处，这样才是最有效率的。
第四篇 遇到理想顾客的方法第8节 如何降低撤出壁垒
最后必须要探讨的事情往往被大多数公司所遗忘，但它的确是最重要的一项——撤退战略。在开始创建事业的时候，因为心情太激动了，思考任何问题往往是以事业持续到永远为前提。
可是事业永远地持续下去是个不折不扣的幻想。据美国麦金利咨询公司调查显示，20世纪20年代至30年代全球500强企业的平均寿命是65年，可到了1960年变成了25至35年，而到了1990年寿命缩短至15年，估计到了2010年企业的平均寿命为10年＊2，那么没有做好撤退的准备就开始事业本身就是一件非常冒险的事情。
顺利地撤退对于确保事业整体的利润是非常重要的，可是人们却不经常提起它。大概因为成功经历讲讲也无妨，可失败的经历谁也不想重提吧。
我自己就有清算企业的经验，真的非常痛苦。以往经核算证实营利的事业，经过总清算后反而欠下了大笔的赤字。账簿上的登记的资本根本值不了几个钱。比如办公家具和办公用具被算做资产，可是到了清算企业的时候，想卖都卖不出去。也就是说这已经不再是资产了，只是笨重的垃圾，反而要为它付垃圾清理费。
在关闭公司的时候费用更是昂贵。账目没有结清之前，无法进行清算。在此期间还必须付给员工工资，和税务官、律师交涉时，也必须付给他们丰厚的酬劳。再加上清算并不是一项前途光明的工作，所以谁都没有心情去做这种事。因为没有了动力，比做平时的工作要累上好几倍。在这种情况下，你最好清醒认识到损失可能会被无限制的扩大。
所以，在这个无法对企业的长久性抱有期待的昙花一现的时代，从一开始就要研究中止事业时所要冒的风险，在此基础上，要让自己轻装上阵。具体来说，要尽可能做到零库存；要坚持预先付款、现金回收的原则，不要有拖欠的货款。不要雇用正式的员工，尽可能地使用临时兼职人员。有必要严格坚守不签长期租约、不借钱的原则。
客户可能会希望你能有库存，也可能提出延长付款期等等的各种要求。可是如果答应了客户的要求，就有可能让自己的事业背负极大的风险。也有的经营者抱着没有风险就没有利益的想法，认为有增加库存的必要。可是如果所得利润不足以维持库存的话，事业的方程式就会崩溃，就会成为企业的软肋。
迄今为止，大家都认为坚持是美德。而且在中途中止事业时都会对顾客心怀歉意。可是，即使是山一证券这样的大公司倒闭后，也没有多少顾客会因此而烦恼。你面对的现实是：当你关闭公司时谁也不会因此