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拆不开、带不走和流不掉。”
我认为还要多加一项，变不了！
作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是：作为“核心”两个字，本身就蕴含着一
层意思，即“最关键的、最重要的”。
所以它必须保障企业在相当长时期内都能通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的
相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样
特性的因素作为企业的核心竞争力吧！
小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的
差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做
了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同目标和方向
感的呢？
“为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些
信条则要终其一生地坚持。”“技术等因素对成功也起很大作用，但公司员工是如何坚决拥护和忠诚执
行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认
为技术是它的核心竞争力，而是他所说的“信条”。
我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业常青的关
键因素。
技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正经得起时间考验的因素才有可
能成为企业的核心竞争力。
例如IBM，在它一百多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下
来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术
才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族，只
有凭着“民族精神”才能使其永存不朽。
中国入世后，很多国内企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本一时间代替了技术，成为大多
数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题的根本。如果没有一套
可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力？很
多企业口口声声说“以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个“言语的巨人，行动的矮子”。
这样的企业，人才怎么有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即“偷不
去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”。除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其他
因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可
以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。
创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不渝地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
战略创新，换位思考
在一次战略研讨会上，我们给大家出了这样一个题目：让他们用一天的时间去向和尚推销梳子，问他
们会怎么做。虽然答案很多，但大部分人都认为很难或不可能。这时我和他们说了三种可能的情况。
第一种情况是：你可以到处和和尚讲，讲梳子多么好，对头发多么好，结果被那些和尚骂神经病，说
你在笑他们没有头发，将你赶走或者打你一顿。这时你看到一个小和尚，头上生了很多癞子，很痒，
坐在地上用手抓。于是你就骗他可以用梳子抓，结果卖出了一把。
第二种情况是：你到一个最高的山上的寺庙里，问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，你
就问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛是尊敬不尊敬？和尚说，当然不尊敬。你又说，如果你
们知道了又不提醒这些拜佛的人，是不是一种罪过？和尚说，当然是一种罪过。你于是建议他在每个
佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头后再拜佛。寺庙里共有10个佛像，于是你卖出去10把梳子。
第三种情况是：你到最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。你就告诉他，在
寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要
在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气、梳来运气。于是很多人捐钱后就去梳头，这样又引来更多的
人去捐钱。你一下子就能卖出3 000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客，同样的产品，为什么营销策略不一样，效
果就大相径庭呢？因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问
题。
换位思考，意味着要打破平衡，打破常规，自我否定。
国内很多企业都在说要培养自己的核心竞争力，树立自有品牌，否定了前些年许多中国企业赖以生存
的三来一补业务，也就是我们经常说的OEM的方式。纯粹替别人加工是不会有核心竞争力的，也不能
产生自有品牌。基本上大部分企业都认同这种观点，只有一家企业例外，广东格兰仕集团。
当格兰仕创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕CEO之初，他就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营
法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“可能很多人会提出，为什么格兰
仕不介入一些高附加值的产业？我想那要根据企业本身的条件作出适当的抉择。比如诺基亚手机每年
要投入研发经费几十亿美元，而格兰仕这样的企业做不到这一点，但在一些传统的制造业领域，我们
就能充分地运用资源，发挥出我们的优势。”
正是在这种比较优势理论的指导下，格兰仕不但没有去经营一些大家都看好的高科技产业，反而变本
加厉地推行成本控制机制，誓做全球最大的家电制造中心。现在的格兰仕已经成为世界上最出名的OEM
品牌，也就是说，OEM也可以创建品牌，这是许多以前做OEM业务的公司做梦也想象不到的事，为别人
做嫁衣裳也可以做出一个世界品牌？
对，这就是战略创新的结果。没有什么不可能，关键是你有没有跳出原有的思维惯性，否定自我，创
新自我，这是战略创新的基本要求。
战略创新最直接的体现在于能将行业某方面的技术、管理或工艺列入行业制定标准之中，它意味着战
略创新结果可以获得整个行业的普遍认同，同时它也是战略创新能够转化为效益的最佳途径。
强中更有强中手，能参与制定行业游戏规则的企业是真正的强者。
在我们众多的咨询客户当中不乏行业的佼佼者，他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力
象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外，还有一项是被许多人忽视但却很重要的一个标准，
就是该企业是不是所处行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制
定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了
一定的实力。
行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标
准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值。消费者都会认为，能够
参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格
第5章
战略抉择，取舍是一种艺术不要胡子眉毛一起抓
——分清主要矛盾与次要矛盾
企业在经营过程中会面临各种各样的矛盾与困难，能否在最短的时间内解决问题，是企业领导者管理
水平的体现。
解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在
同一时间内解决，并不是所有的矛盾都是同样的重要；问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之
别。
抓住了核心，抓住了关键，就等于把握住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。
许多企业在战略上很模糊，他们有很多想法、问题和矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会；
什么都要解决，结果吃力不讨好，原因就在于他们没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。
把战略的问题当做战术对待，把战术的问题当成战略实施！
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题居多，大型企业的主要矛
盾更多地表现在管理上。
一家大型的家具企业，年销售收入在5亿元以上，董事长整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，
但利润率却不断下滑。老板不解，为什么我们公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研，我们发现，问题出在公司聘请的台湾职业经理人身上。老板不相信，会计是自己的妹妹，
出纳也是自己的亲戚，怎么会出现问题？
我们解释说，并不是财务负责人给公司带来损失，而是公司在利润率计算方式上存在问题。老板整天
忙于业务开拓，经常不在公司；而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格
变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时，
他报的价格是不能为公司带来利润的，因此，虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！
这听起来很不可思议，但却是一个真实的案例。
公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内部管理通过亲情维系一般来说还可以奏效。但公司发展到一
定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓的话，就会出现和上述案例一样的结果。
当公司的主要矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，如果老板依然把
工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。
更有甚者，有的公司的战略已经出现严重失误的时候，企业领导者们还在讨论怎么解决战术上的问题，
以至延误了时机，导致不可收拾局面的出现。
正如一艘船出现了大漏洞时，船身已经下沉，而船长还在考虑船应该往哪个方向走，结果只能是坐以
待毙。
当船出现了不可弥补的漏洞，但暂时还不会下沉时，船长就应该立即思考往哪个方向行驶使船尽快靠
岸的问题。
判定战略问题
这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作
中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能
是暂时性的，有些问题可能会产生长远性影响。对于一个战略管理者而言，遇到一个问题时，首先应
判断这是不是战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一�