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支柱是：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第
一，精通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；
第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明
文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家
用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房
关联机器7％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、
日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下
电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对
滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992年，松下电器的营业额增
加到49900亿日无，仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先
地位，关键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
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《经目之神——松下幸之助商法》统分结合活而不乱有生机
不景气的时候，正是培育人才的大好时机。
分层负责组织的建立
松下电器经营组织的设置，一直是以分权管理为原则进行的。早在1933
年，松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经
司空见惯了，但在当时却是一种创举，甚至在事业部制发源地的美国，到40
年代才出现这种组织。以后，1935年松下采取分公司制：把股份有限公司分
成控股公司和子公司。随后又经过1944年的“制造所制”、1949年的“工
厂制”、1950年的“产品分类事业部制”、1954年的“事业本部制”的逐步
演变，发展到60年代的12个事业本部、46个事业部、57个营业所组成的产
品分类和职能分类事业部制。无论哪一种，都坚持把分权管理这一原理作为
组织计划的基础。
根据松下的看法，促成他在30年代进行组织结构改革的，是基于以下原
因：
第一，松下希望通过组织再造，以便对企业实施有效的管理，当时的员
工已达1600多名，个人企业时期的简单管理方式已经不适应了，迫切需要用
一种新的组织制度取而代之；
第二，根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制，有利于发挥小型
公司的优势，以适应不同产品的市场变化，树立正确的市场观念；
第三，这种分层负责体制，不仅可以增加组织的清晰度及控制力（这也
是后来吸引杜邦建立分层负责制的两个优点），而且有利于调动各部门的积
极性、主动性，增强部长们的责任心；
第四，松下深信，分层负责体制将能训练出一批社长人才，当公司成长
之后，就可以从中选拔任用。
当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩，业主喜欢独揽大权，专
横独断。松下此举难能可贵，富有开拓意义。
（1）授予部长权力
很久以后，松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说：“所以这样做，
是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来经营就足以应
付，工作一增加，我一个人就不可能样样都能了解。”
松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过，也不知道有
关的原理、技术、制作工序，他决定请人分劳。“既然要请人担当，我就想
倒不如将所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同，在那些公司，请
来的人只负部分责任。松下却没有这样做。
松下请来了负责电热器的A君，告诉他：“我想设立一个电热器部，由
你全权负责，一切都由你来做，非常重大的决策才来跟我商量。”
松下的事业部，实际上很像是一个独立经营公司，事业部的一切经营活
动都由部长决定，只有资金问题需要告诉松下，由松下最后定夺。事业部有
独立的预算体制，经营状况一目了然。部长拥有的权力，几乎与独立经营的
公司经理相差无几。松下说：“既然选择了他，就要相信他，让他全权负责，
独立作业。”
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分层负责体制的正确性，可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松
下开始制造电热锅的时候，东芝的电热锅已在市场上占压倒优势，要是别的
厂就会用其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不
同，不仅不送一程，反而把它从电热器事业部分离出来，成立一个平行的事
业部，让它独立经营，在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能
使其盈利，企业就不能生存下去，他就没有尽到责任。这就将事业部部长推
到了背水作战的绝境——没有退路。电热锅事业部部长果然不负重托，绞尽
脑汁，苦心经营，终于使松下的电热锅的市场占有率提高到50％。所以，有
个松下公司的人说：
“正是为了发掘人们的智慧，才进行这种强制性的分割，但在不明究竟
的人看来，反倒像是不合理的。”
这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心，
在松下电器日后发展的进程中，这种模式得以不断强化和完善，最重要的原
因就在于它本身固有的优点。这些优点至少包括以下几个方面：
第一，既使企业得以顺利扩大，又解决了一个人管理力不从心的问题；
第二，每个事业部都是一个责任中心，责权分明，盈亏清楚，便于考核；
第三，由于各事业部部长负责全部盈亏，故非常重视消费者的需要。松
下认为这是事业部制成功的关键。
事业部制度的推行，有效地解决了松下力不从心的问题，强化了公司的
竞争机制。
（2）特殊的“利益中心”
既然每个事业部都是一个责任中心，采取独立核算的财务政策便是必然
的要求，这样一来，每个事业部就会成为一个特殊的“利益中心”，以便负
起盈亏的全部责任。从这点看，它很像一个独立的公司。但松下的事业部又
与独立公司不同，它只管生产，销售则交营业所去完成。这是它的一个特点。
事业部是制造部门的利益中心，营业所是销售部门的利益中心。这样便
产生了两方面的利益关系：一是制造部门内部生产部件的事业部与生产成品
的事业部之间的利益关系；二是事业部与营业所之间的利益关系。处理好这
两方面的利益关系，是事业部制度能否成功的关键。
为此，松下手握两把利剑：一把是以市场价格为依据的内部调拨价格制
度：另一把是随时可出鞘的“拒购权”制度。
事业部供给营业所的产品调拨价是按市场价格确定的，然后按调拨价的
2％…8％回扣给营业所，以解决营业所的开支和利润。在2％…8％这一幅度
内，回扣率的大小，由常务会根据营业所过去的实绩作出决定，全公司一视
同仁，统一执行。同样，部件事业部向各成品事业部提供部件时，也以市场
价格为依据确定调拨价，但由于不需要运费，支付又可靠，所以它的供应价
格实际上低于市场价格。这就构成了这两种事业部都能成为独立公司的条
件。
为了保证调拨价格的合理，松下确立了“拒购权”。所谓“拒购权”，
就是当调拨价格高于市场价格时，受货单位有权拒绝接受，并有权从松下以
外的公司采购部件。尽管这把利剑很少使用，但它的作用是巨大的，它不断
促使部件事业部努力降低自己的生产成本，从而使松下电器整体水平得以稳
步提高。
（3）内部资本制
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以市场价格为依据的调拨价格和”拒购权”的确立，是形成利益中心的
基础。但并不等于这就完全具备了公平竞争的条件。为了给事业部创造一个
与独立公司相同的成长环境，就必须预先确定它使用的资本量。
内部资本额是根据“标准限额”推算确定的。它由固定资本和周转资本
构成。固定资本量的确定很容易，因为它就是设备本身的价值量；确定周转
资本额则要复杂得多。由于各事业部所处市场条件的差异以及产品自然属性
的不同，周转快慢有很大的差别。在核定内部资本时就要考虑各事业部的差
别对库存和应收帐款带来的影响，分别规定其标准周转期，然后根据这种标
准推算出各事业部所需的周转资本量。
对于这种内部资本，总公司课以10％的年利息。各事业部、营业所在扣
除上述资本利息之后，其利润分配也与独立公司一样：必须从利润中抽出与
税金和股息相当的金额缴纳总公司。这大约相当总利润的 60％，剩下的40
％的利润，就是各事业部或营业所的积累。各事业部或营业所有权按照本身
的需要去使用它，但不能作为奖金或福利分掉。一般情况下，这些积累总是
用于设备投资，因为设备投资原则上是由事业部自己解决的。松下之所以不
发生设备投资过剩，是因为这一制度起了“自动控制”的作用。
必要的集中
事业部制度也有它与生俱来的缺点。过度的分权最易导致失控局面，松
下深明此理。为了防止这种现象的发生，必要的集中管理就是不可避免的。
分权与集中，表面上看来是矛盾的，其实却是统一的。松下的公司经营
活动之所以始终不脱离松下的经营观点，是因为强有力的集中管理起了强有
力的控制作用。
（1）报告和审批
各事业部定期向总公司汇报，接受总公司的指导和检查，是集中管理的
重要手段。总公司不仅通过每月提供的财务报表及时掌握各事业部的经营状
况，而且要求事业部部长定期向总公司汇报工作。每月一次的经营检讨会，
除了规定部长们都得参加以外，还要求在会上公开报告经营业绩及存在问
题。这已成为制度。
事业部的各业绩及项计划尽管是由自己独立制订的，但须报告总公司，
在获得批准以后，才能付诸实施。审批制度不只是一种程序，而且具有严格
要求，其中最重要的是事业计划的审批。总公司接到各部门报送的事业计划
以后，便组成由总经理、副总经理、常务会计和事务局组成的集体进行研究。
他们对计划草案逐一分析，反复讨论，对资金安排、销售目标等重大问题仔
细推敲，认真审查，然后