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关系到电器产品的质量。1952年，松下决定与菲利浦公司合作，引进菲利浦
的技术，开发品质优良的半导体。松下电器的各事业部又将这些半导体应用
到各产品中去，使松下电器的产品迅速赶上国际水平。
松下深知：技术兴业，不能光依赖引进技术，更重要的是加强自身的研
究消化、创新机能。
到这个时候，松下明白了开发新产品的另一层意义，这就是竞争的需要。
企业要保持竞争优势，就必须开发新产品。
在松下的心里，有一件事是永远忘不了的。那是50年代，美国的R电池
进人日本市场。当时松下电器生产的乐声牌电池是国内的一流产品，可是跟
美国电池一比较，硬是有一定的距离。加之日本的消费者，普遍存在一种崇
美心理，这就很容易造成乐声牌电池在竞争中处于劣势的局面。
松下向中央研究所及第二事业部研究室下达命令：必须在短时期内开发
高性能的干电池。这不仅事关电池市场的稳固，更关系到松下电器的声誉。
高性能的电池果然在近期内推出，品质不逊于B牌电池，因为售价较低，
乐声牌电池的市场依然稳如泰山。
松下说：
“我认为这不仅是好胜心所然，由于双方竞争，都愿意把更好的产品贡
献给社会，最终是惠及消费者。经过这一系列的合作与竞争，松下电器终于
建立了自身独特的技术基础。”
松下虽然辞世多年，但他的这些思想早已扎根松下人的心灵深处。
从短、平、快到高、精、尖
松下电器开发新产品的最大特色——短、平、快，这是松下电器从独轮
土车变成高速火车的捷径。在松下创业的历史上，当月开发，当月投产，当
月获利，这样的事例屡见不鲜。
对松下来说，开发短线产品是逼出来的。他资金短缺，必须加快周转，
才能生存。他不能像那些资本雄厚的大公司，可以随心所欲地决定资金投向。
久而久之，便形成了“短、平、快”的松下经营模式。
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现在看来，这种模式的生命力仍是存在的。这是因为它适应了日新月异
的市场需求，产品更新换代的周期进一步缩短。如果说，产业革命以前一个
产品可以千秋万代的话，产业革命以后恐怕连十年八载也难以维持，松下对
此感慨甚多。松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机。在市
场上很受欢迎，因此，公司上下充满了乐观的气氛。可是，好景不长，就在
一年半不到，电晶体居然发明了。松下痛苦地回忆当时的情景说：“新型的
电晶体收音机比真空管式收音机还省电，并且更为精巧。所以转眼间真空管
收音机就被淘汰了。这个可怕的事实，使本公司对于真空管改良研究的庞大
投资和生产设备全部泡汤。”
经历这一事件的打击，松下更坚定了“短、平、快”模式的信念。在松
下看来，前途未卜的投资是危险的，资本应该用来开发马上能够获得利润的
产品。能否马上获利，是松下衡量投资正确与否的标准。他把这个经营理念，
自始至终贯穿到漫长的经营生涯中去，所以在他的投资决策里很少有失败的
例证。这恐怕也是他被商界尊称为“经营之神”的原因之一。松下认为，如
果决策失误，就应果断甩掉包袱。1964年10月，松下决定停止生产已经开
发的大型事业用电脑。这一决定使人惊愕不已。因为公司已经投入十多亿日
元的开发研究费用，历时5年，并已研制成功，只待进一步实用化和大批量
生产。人们对这个决定百思不得其解。松下解释说：“虽然电算机对于松下
电器公司而言也是一桩大事业，但是，如果把同样的努力放在其他方面，松
下也可以做出很多事情来，并不一定非继续发展电算机不可。我这样反复思
考，最后得出的结论是：决心从大型电算机上撤退。”
凭心而论，松下的决定是可以理解的，因为他还看不到电脑的锦绣前程，
这种石沉大海式的投资显然有悖于他早已形成的“短、平、快”的经营理念。
不过，松下电器从此失去了称霸世界电脑市场的机会。
松下公司的内部体制也有利于“短、平、快”模式的运行。事业部制度
是松下公司组织的最大特点，每个事业部相互独立，分开核算，衡量各事业
部经营好坏的标准是利润，这就决定了各事业部的投资倾向，除了松下本人，
谁也不愿冒险进行远期投资。
但是，“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来
看，它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会，高、
精、尖产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后，是
否意识到“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢？答案是肯定的。1977
年，新总裁山下俊彦上任以后，在不牺牲短期效益的同时，开始致力于远景
目标的追求，甚至允许一些新兴产业“亏本经营”，这种离“经”背“道”
的大胆行为，竟然得到年迈的松下的“默认”。
现在，公司的决策者们非常清楚，松下电器要想处于科技领先地位，必
须开发填补高、精、尖长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。
21世纪即将到来，对松下电器来说，危机与希望是并存的。
现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利，甚至可以说是困
难重重。松下开发录像机最初10年左右，连年赤字。后成为松下电器公司总
裁的谷井社长，从1972年起担任录像机事业部部长，任职8年，期间经历了
无数艰难困苦。谷井回忆说：“我到任不久接到总公司全力以赴的命令，召
集许多人才努力开发。但却碰上石油危机及停销，只好把1200名员工缩减为
300人。之后把办公室从门真搬到冈山，过着有如流亡般的生活，实在令人
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难受。”
关于家用录像机的商品化，松下公司的VHS慢了新力 （索尼）的BETA，
而且又放弃了自己开发的VX2000，采用了分公司的VHS规格，使它受到很大
的屈辱。尽管如此，在经过几年徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全
力以赴，并于1978年3月与美国RCA公司合作研制可以录四小时的录像机，
以便控制美国市场。这个计划原定一年实现，结果短短三个月内就全面完成。
当时服务于技术本部的村濑部长回忆说：“与美国RCA订契约时实在令人担
心。所有的松下电子工业人才都集在一起，才能发挥那么大的力量。”
1985年，松下录像机的市场占有率，在日本国内约为32％，在国际市场
约为30％。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无，远远高于历史
上连续10年亏损的总和。
录像机开发的成功，对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战
略无疑是一种强有力的挑战。
1964年，松下公司停止了电脑的生产，这个损失现在看来是无可估量
的。在松下的一生中，这恐怕是一次最大的决策失误。
面对日新月异的科技革命，公司的新一代领导人，从山下俊彦开始，正
在摸索新形势下进一步发展的道路。
从单纯家电到综合电子
1977年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——
家电公司，向综合电子方向发展。1983年，总公司和电子工业半导体事业本
部联合投资300亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电
气，屈居第二位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。
两年以后，松下公司又追加投资1100亿日元，几乎相当于1983年的4倍，
可以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的
日立的设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。
这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的
决心。担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发
半导体工业的构想的：“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工
业界，不是我们的目标，我们想开发4M以外的半导体，也就是更先进、更具
有未来性的。因此，研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”
为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很
明白：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商
的唯一途径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的
地方。”
对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大
事。公司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为
综合电子制造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的
问题。”
以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出
现赤字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部
制度的改革显得更加重要。
1983年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，
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打算在3年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，
每年要提高20％。
为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录
影机事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成
立了新媒体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、
电送等分公司和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。
谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期
间，公开确定了七大重点开发领域：
（一）信息通讯；
（二）新声像再生；
（三）综合空调系统；
（四）半导体；
（五）FA（生产自动化系统）；
（六）汽车电子技术；
（七）住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新
声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年，谷井提出“HUMAN21（人类21世纪）计划”。HU…MAN21的四根
支柱是：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第
一，精通本专业，为�