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这种自掏腰包服务的精神在菲利浦公司也广为流传。那是世人还不知道
日本有一个松下电器公司的时候，该公司的一位干部到欧洲旅游，偶尔有幸
参观了荷兰的菲利浦公司。菲利浦公司认为客人远道而来，不但让他参观工
厂，负责接待的职员还邀他到家里设宴招待。松下听完这位干部的报告，心
想，菲利浦所以能够迅速发展。原因之一就在于所有员工都有主动为顾客服
务的思想和提供服务时具有自掏腰包的勇气。
松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说，服
务有两种，一种是直接服务，一种是间接服务。作为制造商，要努力生产价
廉物美的商品来服务顾客；作为经销商，要耐心介绍产品，热情接待顾客，
保持与顾客的经常联系，主动询问产品使用情况，提供及时周到的售后服务。
50年代流传着这样一个故事，一位顾客刚买不久的电视机出了故障，负
责维修的人员立即上门修理，由于毛病太多，必须带回修理。维修人员对顾
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客说：“真对不起，得过几天才能修好，不过我会尽快给你送来。”那时电
视机尚未普及，电视机工业处在成长时期，故障时有发生，所以售后服务显
得尤其重要。对顾客来说，出现故障以后只要能够及时修理，也就心满意足
了。那位电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到，半小时以后，修
理人员带来一台新的电视机说：“这是敝店的电视机，贵府的电视机修好之
前，请暂用这一部。”客户很感动。
像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查，经销商凡是能够提供这
种服务的，业务都很顺利。
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《经营之神——松下幸之助商法》玄机四伏 松下稳坐钓鱼台
金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚实。
不战而胜的神技
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。
松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，
没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好
好反省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，
却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”
松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使
在公平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为
恰到好处地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的
历史中找到有力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次
例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由
索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背
商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无
良心不安之累。
松下是怎样不战而胜，又使对方心悦诚服的呢？
（1）无竞争依然降价
松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人
的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争
者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。
但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则
不同 它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的
扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送
给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场
占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局
面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车
灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯
恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代
产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，
松下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。 25日元。车灯月销量
达到1万只以后第一次降价 车灯减到1日元，电池减至0。 22日元。车灯
月销量达到5万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于
达到20万只，车灯减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价
已减为车灯0。30日元一只、电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡
烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进
而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
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没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就
能避免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一
张订单都未有，松下却断然决定，年产2O万只，结果第一年销售了40多万
只；最能说明松下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960年由松下
电器公司研究出来，当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，
制定了年产两万台的计划。按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆
义拿给松下过目时，却遭到了松下的怒斥：
“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了
他的自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不
减产裁员 （战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有
大批量，才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀
参加一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做
100亿日元的生意，明年要做120亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直
言不讳地问道：“松下先生，你说要做100亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100亿日元的生
意谈何容易！
松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且
有买卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”
这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决
定生产，何来如此众多的契约？
松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所
谓契约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。
明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足
大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。”
事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，
但为了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000万、
1亿、10亿、100亿、1000亿，到7O年代初的1万亿。生产出来的产品都能
销售一空，不能不说是奇迹！
事先没有订单就要生产1万亿日无的产品，从另一个角度来说，是一种
冒险，倘若卖不掉，向谁去诉苦呢？
可松下毫不担心，他认为，只要是社会大众所需要的质优价廉的产品就
能卖出去。
当人们在不景气中徘徊观望的时候，松下借助“自来水”般廉价实惠的
产品迅速抢占市场，扩大市场份额。这就是所谓“不流血的政变”。在这类
“政变”中，松下电器并未与对手发生面对面的冲突而一举夺得别人的市场。
被夺者惊醒之后，欲想夺回自己失去的“领地”则比登天还难。因为他的对
手——松下电器公司已经将其置于无还手之力的困境。许多中小企业往往在
这个时候加盟松下，成为松下电器公司的伙伴或关系企业——此时松下不战
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而胜的果实更是辉煌夺目。
打消竞争者的念头
比赛场上的角逐，一靠实力，二靠技巧，至于智谋有无作用，本人未曾
考察。然而，一场赛事下来，冠军也好，亚军也好，淘汰者也好，差不多都
精疲力尽了。尤其是冠军得主，他在进入决赛之前，须得将众多对手一一淘
汰，扫除通往冠军宝座途中的一切屏障，然后再与亚军一决雌雄，荣摘桂冠，
千辛万苦，一目了然。若能打消竞争者的念头，令其自动弃权，退出赛事，
这样一举夺魁，岂不妙哉！
松下先生在这方面颇有研究，功底亦深。在此，向读者说说一件小事，
好让读者有机会窥探一下松下幸之助高人一筹的竞技和谋略。
令人恐惧的“捧杀”
一天，东京京桥的蛇目衣车工业总公司的社长岛田收到松下幸之助的一
封辞句诚恳的亲笔信，正在高兴之际，记者针木“驾临”。岛田递过信，朝
记者针木先生神秘地一笑，不无得意地说：“这是松下先生写给我的亲笔信。”
“你认识松下先生吗？”针木接过信问道。
“不，从来未见过面。我是久慕他的大名，至于他，恐怕也听说过我。”
岛田一脸高兴的表情。
针木展开那封信，字迹清秀工整，立即给人严肃认真的联想。信的内容
如下：
十分冒昧地写信给您，很对不起。关于您的蛇目衣车的经营，我常常深
受感动。从报道中看到您说：“蛇目衣车公司除了衣车以外，什么也不生产。
有很多因插手各种行业而导致失败的例子，衣车厂家只应该生产衣车。”并
且您也将它贯彻实行了。这种专业的经营方针，是蛇目衣车公司独特的作风。
我们松下电器也在考虑类似的做法，总之，想试着插手其他行业，是人
类的一种劣根性，而我觉得，您那种专业的想法令人非常钦佩。
另外，我想亲耳聆听您的教诲。某月某日在京都真真庵等候您，请务必
前来。
真