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一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济情况稍微发生挫折时，顾客的购买可能收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销售量可能过于小以致于无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在的一个主要原因。
所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。而这一点，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说，正如对于一家制造商来说一样也是适用的（关于这一点，见第五十五章）。
还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的——即使并没有反托拉斯法，也是如此。在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业的出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众的反对。市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险的程度。它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。
人们还反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况，而这是有充分理由的。无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
最后，在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他的虚荣心。但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会像它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。当只有一个供货者时，一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。如果有几个供货者，他们很可能发现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。那样的话，市场就可能迅速扩展到二百五十。
杜邦公司似乎就掌握了这一点。杜邦公司在它的绝大多数成功的创新中，只把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成一些竞争者。其结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的市场和新的用途。如果没有杜邦公司扶助的这种竞争，尼龙的发展肯定要慢得多。尼龙的市场还会有所发展，但是，如果没有竞争的话，可能在五十年代早期，当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时，可能就会趋于衰落了。
所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。
创新的目标
一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。
在每一个企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新，市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫做产品方面的创新、社会方面的创新（如分期付款制度）、管理方面的创新。
创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。需要是创新之母。创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。
制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词在其正确的意义上被应用时，即指应用于任何有组织的人类活动的技能、手艺或科学上时。但是，我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品包装上的改进，或者一项经过十年以上的艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
因此，创新目标永远不可能像市场推销目标那样地清楚明确。为了树立创新目标，企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务的要求来计算。其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价。这些评价最好分成两个部分：一个部分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，对可能实现的创新进行预测。
创新的目标虽然不能像市场推销的目标那样明确，但也需要具体并加以定量化——通常它们是能够加以定量化的，即使只能粗略地定量化1。
工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新。用不着对一个在制药厂中或合成有机化学品公司中的人讲，其企业的生存取决于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力。但是，在一家保险公司中，有多少人会认识到，公司的成长甚或生存取决于新保险形式的发展、现有保险种类的修订，以及经常寻求推销保险业务和结算赔偿的新的、更好而更便宜的方法？一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目，其整个企业僵化的危险就愈大；因而对创新的强调就加倍地重要。
可能又有人提出，这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用，而对于一个小公司来讲，并不需要。但是，小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大。而且，正如我认识的几家小公司所肯定地指出的，在规划创新时比较简单，可能是企业规模小的一个主要优点。正如一家小公司的总经理讲的：“当你们是一家小公司时，你们就较为接近于市场，能较快地了解到市场需要些什么新产品。你们的工程技术队伍很小，以致不可能闭门造车。他们知道，他们不可能什么事情都自己来做，因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展。”
各项资源、其供应、应用及生产率
有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。
经济学家两百年来一直在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然的产物；劳力，即人力资源，资本，即为未来而投入的资财。企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用。因此，每一个企业必须在这三个领域中都有目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。还有，这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标。
例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标，但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。需要为职工态度和职工技能制定各种目标。
同样的，一个企业需要各种物质设备。如果是一个制造商，还需要原料资源。西尔士—罗贝克公司和马克斯—斯宾塞公司这样的联合零售公司需要为零售店的发展和柜台空间利用制定目标，同时也需要准备出售商品的货源发展的目标。
资本这一领域具有同样的极端重要性——而这方顶获得解决的企业很少。同样的，需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。
这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域，属于“市场推销的领域”。一个企业要向市场提供其工作的机会，并向市场提供其财务投资的机会。工作和职业的市场以及资本市场是真正的“外在的”市场。在这些市场中，存在着拥有各种期望、价位观和需要的真正的“顾客”。一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业，不能长久维持下去。
一种产业开始衰落的第一个迹象是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。例如，美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——只不过在那个时候更加明显而无法挽回。美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业。从第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力。其结果是，二十年后，大约在第二次世界大战的时候，正当铁路陷入严重困难的时候，在铁路的管理当局中却没有胜任的人来解决那些新问题。
所以，在人力供应和资本供应这两个领域，需要有真正的市场推销的目标。“我们的工作职位应该是怎样的，才能吸引并保持我们所需要的人员？在工作职位市场上有些什么人员供应？我们要做些什么才能吸引这些人员？”同样的，“我们必须采取一些什么投资形式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并保持我们企业所需要的资本？”（关于职业市场，见第三十三章）
有一家美国公司即美国电话电报公司（贝尔电话系统）多年来把市场规划系统地应用于资本的供应。一个电话公司是高度资本密集型的，它必须有持续的大量投资。电话公司的投资要到三年以后才能开始从其顾客那里收回。西奥多·维尔的最后的——也是最重要的贡献之一是深入思考了这一问题。他在第一次世界大战后认识到，美国的资本市场正在发生变化，贝尔公司已经不再能期望从波士顿的富翁的资产那种传统的来源取得其资本，代之而兴起的是一种大众资本市场。维尔在作了这种分析以后，设计出了一种崭新的有价证券，美国电话电报公司普通股票。这种股票是以前从来没有过的，也从来没有任何一种股票可以同它相比拟。这种股票几乎保证有股息，它既是能获得长期资本收益的一种股权投资，又在很大程度上是一种有固定收益的投资，因而对新兴的中产阶级具有吸引力。这些中产阶级在支付了人寿保险或住房抵押贷款以后，还有些剩余可用于投资。
四十年以后，在六十年代早期，�