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部、技术部、营业部和工厂经理均由日本人担任。由此可见，日资企业的人才本地化，特别是中高层管理人员本土化程度较低。这也是与日资企业的单一战略定位相适应的，反映了日本500强在华投资企业的一般性特点。
子公司角色差异。根据《跨国公司在华经营环境与策略案例比较》的调查显示，跨国公司在华子公司与其总部的关系大致可以分为两种类型。一种是总部集权型，另一种是分权型。日本500强在华成立的投资性公司大多数只限于提供咨询服务，伞下各公司的生产、营销基本上是由日本总部的相关事业部直接管理，因此明显具有集权型体制的特征。这种体制下的日本500强在华子公司的市场定位相对单一，或者利用中国的人力资源和政策优惠条件，以较低的加工成本为母公司本土和其它海外工厂的整机产品配套如佳能大连公司等，或者从母公司进口零部件经过加工组装为成品后进入国内市场如天津佳能公司等。这样，企业能够回避较为复杂的外部环境，机构设置可以从简，节省研发费用，最大限度降低成本。
摩托罗拉投资的定位不仅在于为全球营销体系配套生产，而且更注重于进入中国国内市场，进一步扩大公司的全球生产和市场网络。其战略目标是相对独立于海外母公司，自成生产与营销体系，在投资管理上明显属于分权型模式。据调查，摩托罗拉全球总部1997年在北京设立投资公司，作为全球总部的代表对其在华子公司控股，进行资产管理。
联合投资战略差异。综合商社是日本特有的企业组织形式，它集贸易、投资、金融和信息等综合性经营活动为一体，经营范围相当广泛。因此，综合商社充当了日本企业在华投资的发起者、组织者和支持者的角色。与综合商社一起投资，可以借助其信息网络，从而准确地选择在华投资项目、投资伙伴和投资地点；可以借助其经营网络，从而得到原材料、零部件的供应以及产品的销售渠道；可以借助其金融功能，从而得到资金的融通。如日本九大综合商社累计在华投资了900多个项目，80％以上是与日本其它制造公司共同开展的投资，这些制造公司既有著名的500强如NEC、丰田、东芝、三菱电机、东陶、东丽等，也有许多中小企业。在这些投资项目中，综合商社投资比例一般不高，在多数项目中往往仅有10％以下的股份。但是，由于综合商社的信息、金融等特殊功能，保证了投资项目的成功率。这也是许多日本工业公司愿意同综合商社共同投资的基本原因。
但是，日本综合商社近几年也正在进行内部重组与改革，对外投资的方式和规模已发生了很大的改变。