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当录像机还在美国的广播电台里使用时，我们就想到人们在家里也应该有同样的机器。电台里用的大电视机很累赘也很贵。我们开始工作，我们的目标是把这种机器带入家庭。每当我们设计出新的机型时都会感到不可思议，我们竟然可以把它做得如此之小、如此之好。但还没有满足井深的要求。没有人知道到底要小到什么程度才行，直到有一天，井深把一本平装书扔到会议桌上，他说这就是目标，这就是录像带的尺寸，至少应能录得下一个小时的彩色节目。这是全部开发工作的焦点，不仅仅是制造小型盒式录像带，也是要求设计出新的读写磁带的概念。
我们杰出的研究员，木原延年，提出了一种系统，它可以消除普通磁带上两个涂了录像材料的带区之间的空白。这些空白（称作“保护带”）是用来防止两个录像带区在重放和录像时相互干扰或者溢出。这样一来就有一半的磁带仅仅只是用于将两个录有节目的带区隔开。木原想到为什么不能在空白区上录像呢？这样可以大大增加录像能力，采用两个相互垂直的录放磁头就可以避免它们读取或者干扰相邻的磁道。必须设计一种新的旋转磁鼓，开发一种不同的机构。经过数月的试验，他的小组生产出一种系统，这个系统工作得很好，我们制造出了适合崭新的家用录像机，当时这种录像机的图像也是最好的。
我们有理由为Betamax录像机感到骄傲。在日语中发音为“beta”的词表示书法和绘画中一个丰满的笔划，不含飞白。木原借此表达完全利用磁带而不留一点保护空间的意思。Beta一词的发音很像希腊字母β，具有科学的内涵，所以我们从它得出了Betamax这个商标名。
一个实业公司的管理者必须不断地向工程师提出目标；管理者最重要的工作也许就是与工程师们打交道。如果目标错了，研究和设计费就会白白浪费掉，所以管理者的正确决策是首要的因素。在我看来，生意人应该懂得自己的行业。如果1946年时那个会计在我们的小公司里当家，我们的公司就只能干一些替大公司生产零件的杂活了。同样，一个纯科学家也不适合做掌舵人。
已故的彼特．哥德马克是一个很富有创造力的人，一个杰出的工程师。他创造出慢速录制，最后成为CBS实验室的负责人。他想出一种用摄影的黑白胶卷和电子束印刷来录像的方法。他向CBS的董事们演示了自己的想法，他们表现出很大的热情。当然，董事们，包括董事长比尔．巴雷，都不懂技术。他们是工程技术的外行，所以他们无法判断这个发明。哥德马克在发明方面有良好的记录，也非常善于推销自己的想法，也许没有人提出正确的疑问。无论如何，董事会决定对这种系统投入大量的资金。哥德马克来找我推销他的想法，希望我们也能采用同样的系统，但是我们当时已经深入到另一种简单得多的磁性录像系统中去了。
“彼特，我们是录像技术的专家，”我对他说。“我们对磁性录像已经研究了很长时间，这种方式工作得很好。我们认为不能照你们的办法搞。”他失望了，但我还是劝告他，我觉得感光化学的方法太复杂了；容易出错的因素太多。CBS坚持搞他们的系统，并把它称作EVR，他们投入了大量的资金，最后终于还是放弃了。虽然这不失为一种创造，但它在商业上并不可行。
另外还有一个例子，RCA进入视盘行业时搞的是一种机械电容系统，但是后来他们损失了几百万美元，因为那种系统是一个彻底的失败。无论是设计、技术、商务或者促销搞得不好，失败总是管理上的失败。不能从技术角度来判断产品是否可行，对于一个经理而言是一个很大的弱点。有一种观点认为专业的经理可以从一个行业转到另一个行业，而我一直认为这种观点很危险。即使只搞一种行业，并且了解这个行业，还是不能保证洞察一切而避免犯错误，但是这样起码可以获得优势。
德克萨斯仪器公司（TI）很有远见，在我们努力开发射频晶体管的同时，他们也在搞同样的产品。（他们也从西部电气公司得到了那项技术的许可证）TI成了主要供货商，向IBM 和其它很多工业公司以及与美国国防有关的承包工程提供晶体管。他们后来发明了集成电路，这是半导体技术领域的伟大发明。TI还支持雷根西公司在我们之前的几个月将第一个晶体管收音机推向市场。但是TI没有继续发展，去占领他们可能得到的巨大消费市场。如前所述，雷根西的收音机在市场上只存在了一个很短的时间。如果他们当时不退出市场，我们就必须与他们激烈地竞争，但是TI明显地认为生产小收音机没有前途，而我们的观点却正好相反，我们之间没有发生竞争。
尽管有一个好的想法，一个精良的发明，但是仍然有可能抓不到机会，所以产品计划，也就是决定怎样在给定的产品中应用技术，需要创造性。一旦有了一个好的产品，很重要的一点就是运用创造性将它推向市场。只有具备三个方面的创造性，即技术、产品计划和市场方面的创造性，公众才能得到新技术的利益。如果没有一个能够长期共同工作的组织，就很难看到新项目的成果。
有人说，经营者的创造性在日本已经不复存在，因为这个国家已经有了众多的巨型公司。但是现在可以利用的投资资本比以往任何时候都多，所以我们将看到新的、小型的、具有创意的公司的成果。我们甚至在自己的大公司里也用我们的管理方法来促进企业家的地位。我们有一个分组体系，在这个体系中，每一个专业组，例如电视、录像、磁性器件和音响等，都有自己的管理方法，并对自己的行为担负全部责任。每个专业组的负责人在其管理范围内担负责任。所以当他自己或者他的下属人员提出一个好点子、新发明、新方法或者新工艺时，他有权将其呈报给最高管理者。如果管理人员懂技术，认为大有可为，那么我们就会让他去执行。万一我们不同意，通常也会给出几种选择，而不是简单的弃之于不顾。
最近索尼公司的一位年青研究人员提出了一种等离子体显示系统，这种系统将来有可能适用于计算机和平面电视监视器上。但是这种想法看起来要到很久的将来才有可能实现，目前很难为它投入大量的时间和资金。我们拔给他一笔钱，但他还嫌太少。从那以后他就另起炉灶，自己单干了。我们不愿意让这样的人才离去，但是我们感到他独立经营的愿望十分强烈，那么在他自己营造的环境中他的才能可以发挥得更好。
当一个想法在索尼公司体系中通过后，原提出者继续负责向技术、设计、生产和市场部门的人员推销他的想法，观察它在逻辑上的结果，看看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品？在这种做法中，家族精神继续发扬，小组的成员就会感到他们不仅仅是小组的一部分，也是企业家，他们在向整个大家庭的福利做出盈利的、创造性的贡献。
第十九章
我曾经抱怨一位美国朋友，现在已经很难找到一件真正美国制造的东西，他回答说：“为什么你没有想到我们的律师呢？他们是地地道道的美国货！”我们两人都为这个幽默发出了笑声，但是事实却并不好笑。
律师在我的心中已经成了美国与日本工业在经营差异上的象征，他们也是美国体系的一个弱点。在美国的很多场合，我曾经非常坦诚地谈到过律师的问题，也包括在哈佛大学国立肯尼迪学院的讲话。
美国人知道，在私人公司之间，公司与政府及其部门之间，例如证券交易委员会和公正贸易委员会，几乎都存在着法律上的问题。美国人对此已经司空见惯，但我却不能。这些法律上的纠纷对如何经营一个公司有着严重的影响，更加糟糕的是它们还会影响经营者自身如何看待他们在美国所起的作用。美国的经营者们总是注意身后是否有人要找他们打官司，他们好像认为这是很自然的事。他们必须时刻提防来自身后的攻击，而不能向前展望未来。律师和法律意识进入到美国实业界的方方面面，与日本的管理在风格和哲学上形成了鲜明的对比，但是随着日本工业的国际化，我们日本人也必须懂得更多的法律专业知识。我希望我们不要在这方面重蹈美国人的覆辙。虽然我已经从美国体系中学到了不少的东西，但我还是更加喜欢日本体系。我并不相信我们在日本的所有做法都是好的，因为事实并非如此，但是我相信，进一步了解差异可以澄清一些错误的观念。
下田市是美国驻日本的第一个领事馆的所在地，美国和日本的知识界、商界以及其他人士定期在这里举行会议，它是一次很好的机会，通过双方的交流、分析和发表意见来增进了解，结识朋友。我在一次下田会议上遇到过哈佛大学国立肯尼迪学院的院长格拉汉．阿利逊《论学者的使命》、《人的使命》。参见“美学”中的“费希，我与他展开了讨论。当时我对律师的问题一定表现出很大的兴趣，因为他最后邀请我去他们学院演讲。在邀请信中他给了我一个颇具刺激性的演讲题目——论律师在美国对企业的妨碍作用。
当我开始研究这个题目时，我发现其他的经营者为律师们在美国企业和社会中造成的麻烦普遍感到担忧。我的一位朋友，IBM的约翰．欧培尔在几年前写了一本书，书名为《我们的诉讼社会》。所以我知道，不仅仅是我一个人认为律师和诉讼已经严重地影响了企业，有时还会更糟。有一次一个美国朋友告诉我，在一些情况下，律师插手交通事故案件，他可以拿走65％的保险赔偿或者法院判处的罚金，而受害人只能得到剩下的35％。从我们的观点来看这是令人吃惊的。
美国有五十多万名律师，据我所知，每年有三万九千多人参加法律考试，所以律师的人数还在继续增长。美国的很多人持有法律学位，尽管他们并不想从事这方面的工作。在日本，我们大约有一万七千名律师，每年增加大约三百名。法律考试非常困难，只有3％的参加者可以通过。通过考试的人进入国家法律培训学院，从那里他们可以在三条出路中任选其一，即检察员、法官和私营律师。
每年从学院里毕业的三百名学生通常平均分配为检察官、法官和私营律师。当然还有成千上万的年青人学习法律，取得学位，然后转到私营公司去工作，在那里他们组织与法律打交道的员工一起工作，就像美国的律师一样备之版本。，但他们却不上法庭。其他受过法律训练的人有时会去当仲裁员。在日本，我们没有美国那样的大型法律事务所，那里的前门上，有时甚至一面墙上，写满了几十名律师的姓名。当一个人向民事法庭递上诉状时他必须支付一笔不可退回的诉状费，这笔费用的多少要根据案子中涉及的金额而定。如果官司打输了，他还要支付法庭费用。这正是早年间我们对于向东京法院起诉巴尔康贸易公司在磁带录音机专利上侵权一事颇为犹豫的原因之一；如果这个案�