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日本经营之神、松下电器集团创始人松下幸之助，在论述企业主如何管理企业时说：
“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
松下幸之助形象地描绘企业主在企业的不同阶段应扮演的角色。事业规模小，可以事事亲力为之；事业规模中等，更多的要依赖助手；事业规模庞大，还必须靠一种精神力量来统治。
松下电器由最初的3人，发展到今日的22万员工，生产销售基地遍布全球，与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司。松下幸之助把他事业的成功，归结为人才观的成功。他有一句深得世界企业界推崇的话：
“造物之前先造人才。”
日本的文化背景与中国相近，日本的经济先香港一步获得举世瞩目的成绩。李嘉诚有机会多次赴日本商务旅行，他十分关注日本的经营管理，佩服松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫等日本商界俊杰。在香港，他还与有阿信之称的“八佰伴百货连锁集团”主席和田一夫建有深厚的友谊。
李嘉诚毕竟是李嘉诚，作为华商翘楚精英，自然不会跟在日本人后面亦步亦趋。李嘉诚的经营能力和成绩，绝不会比日本商界的泰斗逊色。
李嘉诚由一个微贱的打工仔，成为香港首富；长江由一间破旧不堪的山寨厂，成为庞大的跨国集团公司。他的巨大成功，除了前文谈及的“超人之术”外，还得助于他的“用人之道”。
李嘉诚虽未像松下幸之助那样，将自己的心得口述编撰成书。人们从他的只言片语中，仍可感觉到他的博大胸襟与智慧光彩：
“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。
在企业创立之初，企业主最希望忠心耿耿、忠实苦干的人才。在塑胶厂草创初期，别说他的下属，就是李嘉诚本人，也须凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。
上海人盛颂声、潮州人周千和，从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想象的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做，打工的就不是。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
任人惟贤，知人善任。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任，盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，李嘉诚和下属为他饯行，盛氏十分感动。周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚说：“长江工业能扩展到今天的规模，要归功于同仁鼎力合作和支持。”
香港《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道时说：
“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不都能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才，一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的干部，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……”
李嘉诚用人之道，显然超卓。如果他一直只任用元老重臣，长实的发展相信会不如今天。
“长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力左右手实在大有关系。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要算霍建宁。霍建宁引人注目，并非他经常抛头露面，他实际上是从事幕后工作，处事低调。他负责全长江的财务策划，擅长理财，他认为自己不是个冲锋陷阵的干将，是个Rofessional Manager（专业管理人士）。
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他业余进修，考取英联邦澳洲的特许会计师资格（凭此证可去任何英联邦国家与地区做专业会计师）。李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后提升他为董事副经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为罕见。
霍建宁还是长实系四间公司的董事。另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有其股权）的董事。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。从李嘉诚如此器重他，便可知盈大亏少。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
人们说霍氏的点子“物有所值”，他是本港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
霍建宁还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负培育李氏二子李泽楷的职责。
与霍建宁任同等高职的少壮派，还有一位叫周年茂的青年才俊。周年茂的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士培养，与其父一道送他赴英专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司发言人。两年后的1983年即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道擢升为董事副总经理。周年茂任此要职的年龄比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。
周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最最主要的，仍是周年茂的实力。
据长实的职员说：“讲那样话的人，实在不了解我们老细（老板），对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是个叻仔（有本事的青年）呀。”
周年茂任副总经理，是顶移居加拿大的盛颂声的缺—负责长实系的地产发展。茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭月利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展，都是由他具体策划落实的。他肩负的责任比盛颂声还大。他深孚众望，得到公司上下“雏凤清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面孔—周年茂，只是金额大的李超人才亲自出马。周年茂外表像书生，却有大将风范，临阵不乱，该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚感到放心。
长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。在长江地产至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚一脚踢。李嘉诚的领导角色，由管事型变为管人型。
如商场战场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，就是抓某一部门的主要责任人。当然，对集团的重大决策与事务，李嘉诚仍得亲力为之。
霍建宁、周年茂、洪小莲，被称为长实系新型三驾马车。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在20世纪60年代末期，长江未上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。
长江总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达两千多亿；业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。洪小莲是个彻底的务实派，面试一名信差，会议所需的饮料，境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。
跟洪小莲交往过的记者说她：“洪姑娘是个‘叻女’，是个完全‘话得事’的人。”
20世纪80年代中期，长实管理层，基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派。周年茂说：“长实内部新一代与上一代管理人的目标无矛盾，而且上一代的一套并无不妥，有辉煌的战绩可凭。”
李嘉诚的左右手，还有一个显著的特色，就是聘用了不少“洋大人”。
在20世纪90年代，香港华人见了洋人（特指有欧罗巴血统的白种人），不再有见“洋大人”的感觉。港人自信香港是东方之明珠，是全球经济最发达地区，港人的收入及生活水平不比西方国家差。华人公司雇佣“鬼佬”（外国人）职员，理所当然。
在20世纪80年代初可不同，由于百多年来洋人歧视华人的惯性，经济上开始崛起的华人，仍存有抹不去的“二等英联邦臣民”的潜意识。那时候，雇佣心高气傲的洋人做下属，是一件颇荣耀的事。
李嘉诚雇佣洋人副手，会不会带有炫耀之意？
笔者旅港时，听亲戚讲述这么一个故事。某公小时候在洋行做徒仔，扫地、抹灰、煲茶、跑腿。有时为几仙小费，还要为“鬼佬”职员擦皮鞋。此公当时并不觉耻辱，那时在洋行和洋人家做事的人，不管清洁工、园丁、佣人、车夫，都会觉得比操同等职业为华人服务者高人一等。此公发达后，高薪雇了个英国小伙子做他的保镖，为他开车；他坐酒楼吃饭，要英国小伙子站在他旁边侍候；他上洗手间，要英国小伙子为他站岗。此公风头大出，一泄心头之恨。这小伙子不觉得有失尊严，因为他酬薪丰厚。可惜好景不长，此公股海翻船，“鬼佬”