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当晚，乔治回家和妻子潘妮促膝长谈。两人都认识到，现在的这个工作不能实现自我，甚至已经给他们带来了负面影响。潘妮是一个善解人意的好妻子，她鼓励乔治再次慎重考虑美敦利。
乔治怀念起涉世之初的工作信条：“领导一家使命导向明确、重视价值理念的公司，对公司产品怀有高度热忱，对服务他人充满热情。”
难道还有一家公司比美敦利更符合这个青年时候的梦想么？
想到这里，他飞快地走进书房，拨通了美敦利执行长官的电话，重新开启了沟通的大门。
５个月后，他进入了美敦利，出任ＣＥＯ。
人生中，当你处于迷茫的“黑暗森林”之时，机会来敲４次门的时候并不多。事实证明，这个决定使乔治得到了新生。
适得其所
和乔治所料想的一样，美敦利有着他所追寻的一切：价值理念、热忱以及那些为受病痛折磨之人所服务的机会。在美敦利公司，他终于找到了一个完美的结合点，从前所受到的严格历练，都成了他大展宏图的资本。
积极、自由的企业文化氛围被乔治充分利用，并且以他的“真诚领导”方式加以改进。
在他领导的１２年间，公司的市值从１１亿跃升为６００亿美元。平均每年增长３５％。
美敦利继续执行他所制定的多元化策略。美敦利不久收购了ＴＵＲ（一家德国的起搏器公司）、ＣａｒｄｉｏＲｈｙｔｈｍ（一家诊断及治疗心律失常设备的制造公司）以及ＤＬＰ（一家专门制造心脏外科手术插管的公司）。整个９０年代，美敦利通过并购或投资大量的医疗技术公司，将其服务的客户及病人扩展至全球范围。通过战略并购，美敦利在心律管理及神经疾病治疗领域奠定了其领导地位。
真诚领导
乔治认为，真正的领导人衷心希望通过领导企业来服务他人。他们最看重的，是培养自己的部下保持积极的人生态度，远胜过通过领导谋取权利、金钱和名誉。而圣洁的心灵、悲天悯人的热情、精辟的见解是主要的支持力量。
这样的领导人特质并非与生俱来。很多人天生有领导才能，但是要成为真正的领导人，还得彻底发挥这些天赋才行。真正的领导人除了善用天赋，更懂得承认短处，努力加以克服。领导包括：目的（Ｐｕｒｐｏｓｅ）、意义（Ｍｅａｎｉｎｇ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这些领导人擅长建立坚定的人际关系，叫人真心追随。
这些领导人的个人特质前后一致，高度自律。当所坚持的原则遭到挫折，绝对不会轻言妥协。他们会随时主动学习，主动提高自己的水平，因为他们自己知道，成为真正的领导人需要花费毕生的精力。
乔治从自己的经验中深深体会到，没有完全相同的企业领导人，努力尝试模仿他人领导的人注定会失败。“做自己”是企业领导人的最主要特质。最好的领导人必须独立自主、不随波逐流。易受他人影响的领导者，往往在利益影响下背离初衷，或者因为害怕冒犯别人而不做决策。
“做自己”会面临的最大挑战就是：当你孤军奋战，而大家都在逼你做决策的压力到来的时候，学会适应“高处不胜寒”，才能不受任何压力左右。
世纪末的“马可·波罗”
１９９９年１０月２０日，乔治在北京钓鱼台国际宾馆接受新一届“马可·波罗奖”，由国家外国专家局经济技术专家司司长罗伟林为其颁奖。
马可·波罗奖是授予那些积极支持实施“中国方案”的个人和公司。该方案旨在向中国派遣外国志愿专家，为中国的社会和经济发展提供知识和专业技术。
美敦利公司是因为资助一批来自不同领域的美国志愿专家来华服务而获得此项殊荣的。乔治在颁奖仪式上说：“这份奖励充分表明美敦利公司一贯促进中国的经济发展及中国人民的幸福。参与‘中国项目’完全符合我们公司的宗旨，这就是为减轻中国人民的疾病痛苦，恢复健康，延长寿命而做出的贡献。”
美敦利早在８０ 年代初就开始进入中国，其在华的一切活动都是本着致力于人类的美好生活这一崇高宗旨，积极利用生物医药工程技术来研究、设计、制造及销售医疗仪器设备。１９９６年，美敦利在上海张江高科技园区投资１０００万美元建立了一座心脏护理新产品的制造厂，主要产品为心脏起搏器。１９９７年，美敦利又投资１００万美元在上海设立了一个专门培养医生、卫生专业人员及销售人员的培训中心。
对于比尔·乔治来说，用心而非只用脑来进行领导，是取得成功的关键。这就是他在美敦利这个世界顶尖医疗技术公司任职期间的最高教义，一直延续到今天。乔治相信，无论公司状况如何，都一定要将充满目的性和激情的感觉灌输给员工们。他称之为“真诚领导”，它会影响周围的人们的生活，无论是员工还是客户。
第三部分第1节 你必须乐于接受变化
ＩＴ魔术师
很难想像，多次拯救ＩＢＭ的“ＩＴ魔术师”路易·郭士纳，在加入ＩＴ行业之际，不但是个典型的“空降兵”，而且当时是对ＩＴ业一窍不通的门外汉。
２０世纪９０年代初，由于欧美经济萧条，加之ＩＢＭ内部的原因，致使公司股票连年下跌。一时间，不少人士都认为，ＩＢＭ这次难逃覆舟的命运，有的媒体甚至将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。
ＩＢＭ开始委托猎头公司四处寻找一位出色的企业家来重振公司雄风，但是寻找新总裁的工作格外艰难。猎头公司四处出击，瞄准大牌人物，但有的断然拒绝，如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝挽救ＩＢＭ；而一些企业家提出的拯救设想又令ＩＢＭ董事会无法接受，如苹果公司总裁主张把苹果公司与ＩＢＭ合二为一，并把ＩＢＭ大部分业务卖出去。
在业内寻找不到合适的人选，猎头公司就把目光投向了业界之外。于是，一向喜欢冒险，并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的ＲＪＲ食品烟草公司总裁郭士纳，成了猎头公司的狩猎目标。
当猎头公司找到郭士纳，鼓动他加盟ＩＢＭ时，郭士纳在ＲＪＲ食品烟草公司干得正欢。因此，猎头公司得到的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”情急之下ＩＢＭ的说客们对郭士纳说：“即使从道义上讲，你也有责任承担这份工作，因为ＩＢＭ的利益会影响计算机业在全球的利益。”这一招果然有效，因为这符合郭士纳的理想——他一直希望能把赚钱同服务社会结合起来。
在一段接触和思考之后，郭士纳想起了自己最喜欢的一句格言：看看乌龟吧，它是伸出头来才能前进的。”就这样，郭士纳做了一只出头的“乌龟”，同意跳槽到ＩＢＭ。
当他已经替ＩＢＭ摆脱了８０亿美元的债务并且有了的６０亿美元赢利时，有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他拿出他一贯的生硬作风，回答道：“我不知道。我是个左撇子，我的左撇子是怎样产生的呢？”
愚人节上任的聪明人
１９９３年４月１日是愚人节。就在这一天，郭士纳从ＩＢＭ前总裁埃克斯的手中接过了“旗帜”。“指挥生产饼干的，懂高科技吗？”人们怀疑郭士纳的能力。还有人等着看郭士纳出丑，以便在愚人节的趣闻之中再增添一则令人捧腹的笑话。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的ＩＢＭ内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题出在哪或有什么解答，我不知道。”
即使是理财高手、经营奇才，面对ＩＢＭ当时的困境，郭士纳也不禁倒吸一口凉气。ＩＢＭ从１９９０年至１９９３年连年亏损，当年的亏损额居然高达８０亿美元；ＩＢＭ产品被挤出ＰＣ机国际市场的前３名，康柏成了这一领域的新霸主；由于多年奉行不裁员原则，使得公司机构臃肿、人浮于事。
虽然在愚人节上任，但郭士纳却一点也不愚。上任伊始，他就喊出了一个响亮的口号：“重建ＩＢＭ”。今天，ＩＢＭ内部和外部的人都敬畏地谈论１９９３年发生的一次事件，一个个都用压低的、秘不外宣的口吻说：“你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议。ＩＢＭ最大的２００家客户的信息主管受到邀请。这是ＩＢＭ的经理们第一次站在客户的面前，承认自己并非万事通，也是他们第一次站在客户的面前，回答了两个最简单的问题：我们做对的有哪些方面，我们做错了哪些方面。
正如郭士纳所说的，信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，ＩＢＭ第二，各项业务第三。ＩＢＭ再也不能靠亮皮鞋和微笑来发展了。
正是由于有了这个“客户第一”的理念，郭士纳也作出了他上任后最艰难的决定：ＩＢＭ要重新崛起，是否必须执行前任执行官埃克斯将ＩＢＭ进行肢解的计划，而且这一计划得到了当时大多数人的赞同。但郭士纳冷静地分析：一个解体的ＩＢＭ，不能向客户提供他们所寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是ＩＢＭ的一笔独特的资源。于是，他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持ＩＢＭ的整体性。
在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：从书桌上 望世界是危险的。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，ＩＢＭ目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉了四五万人，彻底摧毁了旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领ＩＢＭ重新向ＰＣ市场发起攻击。
也许真的只能用魔术师的手段才能做到，不管人们是否相信自己的眼睛，１９９４年底，ＩＢＭ获得了自９０年代以来的第一次赢利——３０亿美元。
风向转变
郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有ＩＢＭ久违的士气。１９９４年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。”
１９９５年６月５日，处理完“家务事”的郭士纳，终于将锋芒扫向了外界。他瞄上了Ｌｏｔｕｓ公司，不顾Ｌｏｔｕｓ总裁吉姆·曼兹的反对，决定强行吞并。而且ＩＢＭ把购并意向向媒体公布，向全世界发出信号：郭士纳要将Ｌｏｔｕｓ上市的５５００万普通股强行收购。ＩＢＭ开出高价，使股票价格翻了一番。而且郭士纳表示，如果Ｌｏｔｕｓ要是敢于进行“反收购”，ＩＢＭ将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。６月１１日，这桩生意最终�